“面对经济形势下行、市场持续低迷、竞争空前激烈等严峻形势，鲁西集团坚持‘利用智慧园区优势战略’、‘强化集团周边市场网络策略’、‘差异化、高效化发展规划’，强化品牌提升、产品升级和销售网络建设，与经销商和营销团队共同努力，销售取得优异成绩”，7月12日，在山东聊城，“智慧园区·‘智’造鲁西——2017鲁西集团核心经销商峰会”上，来自全国400余名核心经销商代表，共同感受鲁西安全、绿色、可持续发展战略优势，坚定合作信心。

峰会现场

据悉，为迎合当前国家环保及行业新趋势，鲁西集团结合智慧化园区建设和自身优势，帮助经销商提高市场竞争力，共同研讨下一步发展方向与操作思路。鲁西集团副总经理、化工与化肥事业集团总经理张金林，鲁西集团总经理助理、总工程师、化工与化肥事业集团副总经理杨本华，化工与化肥事业集团副总经理、化肥事业部部长刘玉才，化工与化肥事业集团化肥事业部党总支书记陈会军，化工与化肥事业集团化肥事业部副部长王新昌等领导与会。

智慧鲁西：在行业中优势凸显

张金林

“当前农资行业竞争日趋激烈，且更加持久，产品集中度越来越高，品牌化格局逐步形成”，张金林认为，企业应该顺应规律、顺应趋势，不断创新、不断探索、不断跟进，依托搭大品牌平台，找准自己的位置，找到自己的增长点，找好自己的优势，在市场竞争中赢得不败之地。“齐聚鲁西、共商大计”就是为了把“鲁西品牌”做的更大、更强。

张金林介绍，鲁西集团目前总资产276亿元，职工13000余人，拥有化肥、煤化工、氟硅盐、新材料、设计研发、化工装备、化工工程、新能源装备、催化剂、金融等产业板块。近年来，鲁西积极响应国家“调结构、转方式”号召，充分发挥集设计研发、制造安装、运行管理、创新提升于一体的发展优势，注重创新，不断调整产品结构，集中精力开展特色化工园区建设。面对经济形势下行、市场持续低迷、竞争空前激烈等严峻形势，鲁西集团坚持“利用智慧园区优势战略”、“强化集团周边市场网络战略”、“差异化、高效化发展战略”，强化品牌提升、产品升级和销售网络建设。

未来，鲁西集团将结合当前社会大环境，从产品、渠道、营销等方面不断优化升级，提升品牌影响力和核心竞争力。

杨本华

杨本华就鲁西智慧园区情况及成果进行阐述。鲁西工业园区于2004年开工建设，目前，化工园区建成和在建面积达7平方公里，形成较为完善的相互关联产品链条，走出了一条“一体化、集约化、园区化、智能化”的科学健康发展之路。工业园区已经打造成集智慧环保、智慧安全、智慧能源、智慧电商、智慧物流为一体的智慧化园区。智慧鲁西在行业中的优势逐步显现。

智造鲁西：以新品研发为抓手

刘玉才

鲁西集团在市场竞争中不断探索、创新，鲁西化肥借助集团产业链优势，发展循环经济，将产品做到最好、成本最低、质量和效果进一步提升；复合肥板块发展前景良好。刘玉才为与会者详细介绍鲁西复合肥发展规划。

鲁西化肥事业部隶属于鲁西化工与化肥事业集团，有五套生产装置。在园区外装置有第五化肥有限公司和西厂；园区内有硝基肥装置、硝酸硝铵装置和即将投产的硝酸铵钙装置。现有员工1419人，其中研究生11人，专科以上学历523人，高中及中专学历625人。

鲁西复合肥现有产品为：硝基肥、硫基肥、尿基肥、氯基肥、水溶肥、液体肥等六大系列，腐植酸、脲甲醛、缓释肥、根际肥、中微量、脲硫酸等六大单品，抗爆剂、增效剂等六大助剂和一个电商爆品控失肥，即6661部队。

近期，鲁西化肥将着力新品开发。其中，固体水溶肥方面，5万吨固体水溶肥正在施工；功能性液体肥方面，将会针对性加入某些具有杀菌效果的特定物质，使肥料具有杀菌作用；生物菌肥方面，500吨生物菌肥项目正按计划施工；有机-无机复混肥方面，研发既含有机质又含适量化肥的复混肥；环保性、健康性肥料方面，将活化腐植酸作用发挥极致，不断完善研发环保肥、健康肥；高塔全水溶肥料方面，为滴灌或喷灌用户提供较为经济的差异化肥料品种。

刘玉才强调，强化周边市场是战略性决策，与智慧园区发展战略同步；周边市场是资源整合最具优势的区域。

王新昌

王新昌就鲁西化肥销售做主题报告，他首先分析鲁西产品特色及差异化需求。山东聊城鲁西化工第五化肥有限公司80万吨、五厂西厂30万吨、山东聊城鲁西硝基复肥有限公司100万吨磷复肥等产能可满足市场需求。王新昌表示，面对竞争日益激烈的市场，如果经销商，尤其是核心经销商单纯停留在一买一卖的销售层面，是不能走远的。经销商要与企业一起，在完成任务指标基础上，还要走得更远。

携手鲁西：把握机遇赢终端

苏子政

终端营销是销售渠道最末端，同时也是企业销售最终目的地，企业只要掌握终端市场就意味着成功。但如何做到终端，掌握终端？营销实战专家、鲁西连锁运营及终端营销模式总策划苏子政为与会者做了详细解答。

他针对“终端实战营销之一直营建设”进行解析。目前，农资销售存在的难点是赊销严重；当前很难再有突破增长量办法；终端商推广能力不强，不主动做活动，依靠多年形成的农民群体赊销；管不了终端商，没有政策不要货，等、靠心理严重；终端商忠诚度很低，还要很大区域，占据你的市场和产品；目前农民专业合作社、种地大户对老的基层销售网络冲击比较大。同时，营销模式及销售方式也发生很大变化。以产品为中心的坐销转变为以渠道为中心的行销，进而转变为以用户为中心的“做”销。

苏子政表示，对于终端营销，很多人存在一个误区，认为终端就是货直接到农户。终端是打破农资营销“最后一公里”；终端营销是搭建一个与消费者面对面沟通的端口，是围绕终端工作而组成的一套管理体系，包括组织方式、运行机制、人员的培养选拔、终端激励与协调、物流配送、产品展示、价格策略、终端宣传、终端包装和促销等多要素的组合。

苏子政介绍，直营建设需要做好前期准备，他从“直营店选址、店员的选择”入手，明确建立市场的位置要是比较成熟的地方及市场连续减量的地方；在区域种植作物相对丰富的地方、店员相对熟悉的地方、交通相对便利的地方。店员要在当地有一点客户资源；部分人有一定销售经验，能做带动；愿意做点事业；能吃苦耐劳；具有物流配送能力。在产品体系及定价上，直营店的专门产品体系（以新型肥料为主）；定出产品的统一零售价格及激励体系；产品价格要随着季节和市场波动。