新零售的风吹过母婴行业，母婴“零售商”向“服务商”转型成为行业新趋势，前有京东宣布开设5000家母婴实体店，后有“蜜芽乐园”落地生根，线上电商纷纷布局线下，谋求以切实可感的服务吸引消费者，与此同时传统母婴门店也将原有服务功能优化提升。门店复购率达50%以上、以做婴幼儿洗澡、摄影等服务起家，而现在以大型综合体验店为主的雅布力零售集团借势发力，2017年提出“百城千店”计划，瞄准三四线市场，通过直营、并购、加盟快速推进线下布局。近日，母婴行业观察与雅布力创始人虞兴军就母婴零售的趋势与雅布力在母婴行业的布局和战略展开了对话。

“

观：雅布力成立至今取得了怎样的成绩与规模？

虞：我们是2005年开始做婴幼儿洗澡、摄影这些服务的，07年才开始做全方位综合门店，正因为开始切入的定位不一样，所以我们的服务基因一直是非常强的。雅布力定位是综合零售连锁服务商，到现在为止直营店有115家，其中一半是以三、四百个平方的面积为主，一半是一千平方以上的面积；另外，我们今年3月开始放开加盟，截止6月底，加盟店数量已达到320家，直营和加盟的总营业面积达到了190000m²。线上方面，2016年雅布力推出APP，上线5个月活跃用户超过200万，日销售额数百万元。

当初选择以婴儿服务切入母婴行业也是机缘巧合，当时我刚25岁，自己对孩子的东西一点感觉都没有，外部也还没有利好的“二胎政策”，很偶然的机会，是姐姐拿出宝宝的胎毛笔让我看看漂不漂亮，猜猜价格，在我的认知中，一支毛笔又不是黄金做的，能值多少钱？可是她说出来的价格让我吓了一跳，当时母婴行业还没有现在这么火热，但是我从商业的敏感度出发，再考虑到中国的人口基数，感觉是可以做一番事业的。

“

观：与同行门店相比，雅布力在提供服务方面有什么不同呢？

虞：如果母婴零售店只是变成一个母婴超市，是不可能有竞争力的，要想立于不败之地，除了提供高性价比的产品，更需要为顾客提供超出心理预期的服务。何为体验？并不是只有高大上的才是好的体验，解决用户小小的、一点点的需求才是真正的优质体验。雅布力善于用心发现顾客的细微需求，比如到店的宝宝需要喂奶的时候，私密性是个很重要的问题，我们发现妈妈在喂奶时其中一只脚肯定是踮着的，脚很累，我们就发明了哺乳被，既能缓解疲劳感也能保护私密性。像我们这种用心的服务是非常受欢迎的，也保证了我们门店的复购率可以达到50% 以上。从自身来讲，我们知道靠打鸡血靠行政命令来要求是无力的，最重要的是要求所有员工保持诚心、真心的去服务，让员工先幸福，她才会很开心地和顾客沟通。

“

观：雅布力作为母婴零售商，在品牌选择上有什么特点？你怎么看待国产品牌在母婴零售行业的发展与变化？

虞：我们对外选择合作品牌，目前以国际大牌或者是一二线的国产品牌为主，主要会看他们的研发能力，品牌背书能力。雅布力未来的产品结构定位百分之五十是国际大牌，百分之五十是自有品牌。作为零售商，最具竞争力的就是为消费者提供性价比更高的产品。我们学习的对象是德国超市阿尔迪，它凭借为顾客提供高性价比产品而闻名，能做到所有产品百分之百是自有品牌。我认为自有品牌的概念不是拿一个产品贴一个雅布力的牌子就叫自有产品，真正的自有品牌是注重对供应链进行一个整体的把握，只有掌控了上游的设计、研发和原材料，才可能拿出更高性价比的产品，我们花了五年的时间做了非常多供应链资源整合方面的工作。目前国内品牌也是新贵频出，只有新的品牌出来，才有可能不断的发展和创新，我们也愿意去尝试，和国内一些新晋品牌去开拓市场，但是鉴于一些国内品牌本身就是资源整合和合作的情况，我们需要看他的研发团队、品牌经营理念来进行考虑。

我觉得现在就是国产品牌发展的最好时机，以国外品牌占主导的奶粉纸尿裤为例，我们国内品牌自己的能力和标准是完全可以和国外大品牌比肩的，以前国产品牌比较重营销，比较浮躁，现在关键是要回归产品本身的设计把控和功能研发，而且随着理念的不断改变及国家政策的稳定完善，消费者信心也在回暖，我们这么大的市场肯定不能是国外大品牌的天下，以化妆品为例，以前也是外资的天下，现在非常多的国内品牌上来了，需要有那么一个过程。

“

观：在移动互联网时代，母婴线下渠道还存在哪些机遇和挑战？

虞：其实在我看来，电商对实体店的冲击还是有限的，大家的主流客户群还是有区别的，垂直电商的顾客更多是从综合电商分流而来，在线下的三四线城市，消费者很多时候还是倾向在实体店消费。我个人认为，现在微商的模式对实体店的冲击蛮大的，因为线下实体店的很多客户由消费者直接就变成经营者了。我们现在在尝试为这些潜在竞争对手做一个整合的平台，让这种达人消费者作为我们的运营商，临近几个小区的妈妈在我们的实体店享受服务时，可以在线下建立面对面的社交，然后基于APP与熟悉的达人共同建立联系，大家在线上既可以购物也可以进行育儿交流，以地域关系为前提是这种社群电商与传统微商的最大区别，通过这种方式真正做到线上线下的融合。

雅布力今年提出的“百城千店”计划，也是为了通过增加门店数量为社群电商提供更好的服务支撑，APP服务的优势是首先会筛选你离哪家店最近，就从这家店配送订单，甚至由你熟悉的阿姨或者达人给你送货，这是一种很受顾客认同的体验，如果布局点较少的话，客户就不能大规模的享受这样的服务，我们计划到今年年底加盟店数量达到700家，将这种服务形式打造成我们的核心竞争力。

“

观：你觉得母婴区域连锁存在整合的可能吗？在实体店并购过程中，如何解决理念不同的问题？

虞：在我看来，母婴区域连锁的整合是大势所趋。现在不是单打独斗的时候了，母婴行业未来不可避免的趋势将是资源越来越集中，专业越来越细分化。首先要求你有一定的规模，规模效应的出现会让成本尽量降低，雅布力开放加盟也有这方面考虑；其次要有资源的整合，我们作为一个综合的服务商，必须做到大而全，但不一定要自己做，可以整合一些资源，然后整个质量的把控体系在我们手里，就可以真正去满足顾客的需求，顾客的需求反馈后再和“小而美”来对接，在大而全的平台下，所有的小而美会越来越专业。比如说摄影，我们就没有自己做，而是对一些摄影机构进行了资金的支持和其他方面资源的支持，但是它是独立管理、独立存在的，它可以依托雅布力的平台进行更好的服务输出，类似的服务机构我们还投了很多。

在实体店并购、整合的过程中，套用一句大家熟知的话就是道不同，不相为谋。我觉得大家说的抱团取暖需要有个前提条件即价值观和愿景必须相同。现在讲的新零售就是需要技术上的一些融合来实现对于消费者服务体验的提升，如果在技术上不投入，渠道在扩张的时候会遇到很多问题，如果没有OPEN的心态，执意要做自己的山大王，我想没有一个山大王是可以做到皇帝的，这里的选择是基于自己的价值观的，如果价值观相同了，其他一些问题我认为都是在奔跑的过程当中去解决的小问题。

“

观：母婴行业摸爬滚打13年，期间你遇到的最大困难是什么？

虞：从内部来讲，做企业最大的困难还是人才梯队的培养。作为综合母婴零售服务商，不是简单的进货、卖货，需要更多的服务，服务要想做到顾客的心里去的话，一定要有非常多的专业人士，以前社会上是没有专业的机构进行培训输送的，怎么办？我们自己要建立培训体系及人才的梯队建设。我们因为太想做得专业化，也踩过很多坑，找过很多世界五百强的外企管理人员来做，但是会出现水土不服，不合适的问题，这是13年当中最困难也是最有挑战的环节，后来我们自己建设商学院，逐步完善培训体系。

从外部来讲，在面对客户时，最困难的是我们一直在找顾客最真实的需求。最初开店时的状态是有什么产品就拿过来卖，其实并没有去用心研究顾客的真实需求，只不过那个时候，市场在上升阶段，你怎么做都能赚钱。现在越来越明显的趋势是，如果你没有去围绕用户真实的需求发力的话，你的经营会越来越难。现在消费升级非常火热，消费者的需求也在变，你还是用传统方法去做的话是非常非常困难的。

“

观：新一代年轻消费者已经进入舞台中央，作为母婴从业者，你对消费者有什么新的洞察？

虞：消费者的需求在随时代变化的同时也有不变的地方。首先，作为互联网的原住民，90后、00后更愿意去尝试新的东西，70后80后在这方面会比较保守，会倾向于朋友的推荐。此外，消费升级的时候跨境购很火热，80后觉得国外的、贵的就是好的，而且需要一些品牌去标榜自己的存在，现在90后00后更愿意尝试一些新的东西，并不一定需要某个品牌标榜自己的身份属性。

但是两者之间存在共同性，安全是第一位的，为什么这么多人转向跨境购，是因为奶粉事件对消费者的消费信心产生了巨大的冲击，这是所有妈妈最重视的。其次是性价比，母婴阶段的消费是由中产阶级引导的，向上会影响到一些高端人士，向下会引导三四线城市的消费习惯，大家越来越趋向一致即品质要好，性价比要合理。在服务上，90后和00后更加倾向于创新和好玩，我个人认为70后80后也开始慢慢接受这些东西了，同时在育儿的追求上也没有贫穷富贵的差别，大家慢慢都会走向高性价比的产品和真诚用心的服务。

“

观：您希望消费者感受到的是怎样的雅布力？

虞：由于我们现在的门店数量已经初具规模，雅布力的定位已经从降低运营成本、提升运营质量演变到“和孩子一起快乐成长”的理念，我们自身追求的终极目标是在宝妈们人生中最重要的阶段，能成为她们最好的育儿帮手，希望在消费者眼中，雅布力不仅是一个解决养活孩子需求的店铺，而是一个拥有美好育儿回忆的地方。