员工不止是参与工作，也会受到鼓舞，这时组织会看到真正的突破。受鼓舞的员工本身工作主动性更高，同时也反过来激励他们周围的人去追求更高的境界。

我们的研究表明，尽管任何人都可以成为一个激励型领导者（他们是后天成就的，而不是天生的），但在大多数公司里，这样的人为数太少了。

在我们与经济学家情报社进行的雇主调查中，我们发现只有不到一半的受访者表示同意或坚决同意他们的领导鼓舞或激励员工；只有更少的受访者认为他们的领导鼓励投身工作或承担责任，并塑造公司的文化和价值观。

为了解怎样能让一个领导者变的鼓舞人心，贝恩公司推出了一项新的研究项目，着手一项2000人参与的调查。其发现令我们震惊。原来仅靠鼓舞人心是不够的。正如领导者仅仅展现业绩的话可能要付出组织不能承受的代价，同样的道理只注重鼓舞人心的领导者会发现即使激励了队伍，却要承受平庸的业绩。相反，激励型领导者正是那些将优势巧妙组合，激励每个人和团队大胆担负起任务，并能为结果负责。同时他们通过授权而不是命令和控制来斩获更高超的业绩。以下是我们关于领导者如何激励并同时获得出色表现的一些结论：

1.你只需要一个真正的“激励型”品质

我们询问调查对象是什么激励了他们及同事。我们得出33个领导者特质，划分为四类：开发内部资源，建立与他人联系，设定基调，领导团队。忍受压力、自我尊重以及乐观主义可以帮助领导者开发内部资源，生命力、谦逊以及感情共鸣帮助领导者建立与他人联系，坦诚、慷慨、责任心有助于设定基调，远见、专注、公仆心态、发起倡议有助于领导团队。我们发现激励者的类型非常多样，因此重点是需要找到合适的激励型领导来激发组织，这里没有通用的类型。我们进而推导出每个人都可以通过专注于自己优势成为激励型领导。

虽然我们发现很多不同的品质属性能有助于领导者鼓舞他人，同时我们也发现这些品质中的一个已足够使你成为一个激励型领导者。具体来说，如果你某一项特质在同事中排位前10%会使你作为激励者的机会倍增。在这里有一个特质被我们的调查对象认为相对其他品质更加重要：自我为中心。这是一种有意识的状态，能让领导者在压力下保持冷静、通情达理、深入倾听、维持存在感。

2.你的核心优势要用于如何让组织创造价值

有效的领导不是宽泛的概念。要取得出色的表现，公司需要一个领导的画像，反映其独特的背景、战略、商业模式以及文化——公司独特的行为特征。要想在市场上取胜，每一家公司都必须重点凸显优于竞争对手的具体能力。

领导者的本质也是如此。他们必须是冒尖的，不是平庸的，这种“冒尖”必须与公司创造价值的方式有关联。比如，一个组织依靠出众的市场营销赚钱，就不太可能被一个擅长成本管理的领导所启发。领导者想法设法提升能力加强公司竞争优势，实现卓越的业绩。他们确保这些能力带来巨大甚至是不公平的资源份额并为关键人员提供必要的自由，以保持卓越。

3. 要让员工与众不同，首先你得表现不一样

就算对公司取得成功的行为模式已经有清晰的概念，领导者也需要开拓新的经营方式。我们发现能够激励员工并创造成果的领导者会寻找方法创造性地打破既有行为，以帮助员工摆脱文化不断被削弱的常规路径。

鼓舞人心的领导者认识到有必要仔细挑选他们的精彩瞬间，以一种鼓舞人心的方式促进绩效文化。这些都是领导的真实瞬间。这里有一些我们喜欢的经典案例：

当保罗•奥尼尔在1987成为美国铝业公司首席执行官时，他知道他需要把公司的重点放在工厂安全上。为了表明他对这一目标的承诺，他要求在24小时内将所有安全事故通知他。安全性显著改善，美铝公司工伤率降至美国平均水平的5%。

当霍华德·舒尔茨时隔近八年重新回到星巴克担任CEO，他意识到星巴克曾经独特的以客户为中心的咖啡体验目前已经过时了。目前的潮流是自动化和多样化，都是为了追求生产力和经营增长。舒尔茨迅速采取行动，改变公司的发展方向。他甚至在2008年2月26日关闭7100家美国店3小时，用来重新培训咖啡师制作意大利浓咖啡工艺。在这个高度象征性的举动中，他毫不怀疑他的意图以及他的想法能使星巴克再次变得强大。

当艾伦·穆拉利在2006来到福特公司协助扭转业务时，他采取了大胆的行动来改变公司运作方式。在一个万众瞩目的时刻，他称赞马克·菲尔兹（最后成为他的继任者）在一次常务会议上承认自己的失败的做法。这在福特公司是闻所未闻的，它为公司要求公开和诚实的沟通的新文化奠定了基调。

尽管以上只是以表演和鼓舞而闻名的领袖们所采取的单一行动，却也提供了一扇窗口让我们了解到激励型的领导是怎样的。

从东方哲学中汲取深刻的见解，我们的一位客户曾经说过：“如果你想改变现状，你就必须改变做事的方法”，这句话在那时候深深地触动我们，而且随着时间推移更显深刻——这观点与我们调查的发现不谋而合。领导者只有通过做一些不一样的事情才能改革。越是不断创新方法，越能更快成为一个新型领导者，一个激励型领导。