中信集团(以下简称中信)是一家开先河的企业。成立之初,中信作为中国对外开放的窗口,发挥了企业市场化的领头羊作用。经过30多年的艰辛发展,中信成为一家跨国企业集团,也是国内最大的综合性企业集团。从全球范围看,跟中信类似的公司非常少,其独特的竞争优势是综合经营,特有的管理方式是协同管理。

 

协同效应是指通过战略指导,使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和。中信的协同管理是围绕集团总体发展目标,打造符合中信特点的多元化协同战略、管控体系和协同机制,有效配置、整合与共享集团各类资源,从而提升核心竞争力,满足客户需求。

 

协同既是中信的发展战略,也是经营哲学。



应运而生的协同战略


多元化业务是发挥协同作用的基础,而中信的多元化与发展历程相关。中信成立于1979年,是中国改革开放的窗口企业。中信集团业务协同部总经理苏国新介绍说,中信一开始基本没有国家划拨的资源,也没有固定业务范围,在发展过程中自然涉足了很多行业。


在30多年的时间里,中信走的是一条创新之路。先是形成生产、技术、金融、贸易和服务“五位一体”的业务格局,后又布局重要行业,完成金融+实业架构的搭建。时至今日,中信业务涵盖多个方面,包括金融、资源能源、制造业、工程承包和房地产以及信息产业等。2016年中信位居美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜第156位,比上一年提升30位。



在企业经营发展过程中,中信认识到协同的重要性。因为协同能够把集团内各个不相关业务联系起来,发挥出整体优势,提升中信各家公司的市场竞争力,降低市场拓展风险和成本。

 

集团董事长常振明更是把协同提高到经营哲学的高度。他说:“发挥协同效应是集团商业模式的重要组成部分。协同应该是我们整个集团公司的经营哲学。”集团副董事长兼总经理王炯也认为:“中信集团是一个多元化的企业,集团内金融、实业各板块的协同已经形成了文化,建立了相应的体制机制,协同已经上升到中信集团的战略高度。”

 

中信践行的协同管理,正好适应当今的第四次工业革命浪潮。世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯·施瓦布(Klaus Schwab)在《第四次工业革命》里说,“尽管未来存在诸多不确定性,但有一点是确定无疑的:我们必须采取协同一致的系统性方法,动员国际社会的所有利益相关者,共同应对全球挑战。”

 

苏国新赞同这一观点,他说,随着新技术的推动,当今世界已经进入一个共享时代,其中一个重要特点就是跨界协同。这次工业革命无论是规模、广度还是复杂程度,都前所未有,各行各业都在发生重大转变。技术和数字正在改变一切,包括客户的需求期望,他们需要获得更全面的服务和更高的价值。为此,企业只有强化内部的协同,并展开跨界行动,进行外部协作,才能为客户提供全方位的服务。

 

可以说,第四次工业革命是一个共享跨界的时代,协同管理已然成为趋势和潮流。不仅是中信认识到协同的重要性,国内一些大型综合性集团包括中国平安、华润和中粮等也在探索适合自身发展的协同之路。


以客户为中心是协同出发点


不论时代如何演进,企业存在的价值在于客户的价值。只有持续不断、全方位地满足客户需求,企业才能打造更大的竞争力。

 

“以客户为中心”是中信协同的出发点。中信属于一家混合多元化企业,各个业务板块相关性不强,但以客户为中心,可以将各家公司关联起来。

 

比如在面对大众客户领域,与专业化企业不同,中信具有覆盖客户全生命周期需求的业务范围。

 

从生命的孕育开始,客户就可能与中信的服务结缘,中信湘雅生殖与遗传专科医院是国际上接受试管婴儿治疗人数最多、妊娠率最高的生殖中心。在成长阶段,客户可以享用中信的综合金融服务,阅读中信出版的书籍,享用大昌行进口的食品与消费品以及中信医疗提供的医疗养老和健康管理服务等。常振明董事长经常提到“中信梦”,就是希望消费者的一生能够和中信结缘。他说:“中信是一家大型综合性企业集团,业务涵盖各个方面,这种公司在经营管理上面临很大的挑战,因为国外像这类公司也很少,在这中间是什么能够把我们每个公司联在一起,主要是客户。”


锻造协同机制


协同是多元化企业存在的理由,但如何有效推进协同,尤其是对中信这样多元的大型企业集团,国内外的管理论述比较少。中信是在探索中不断推动体系建设,遵循以集团利益最大化、市场化为前提、注重创新与价值贡献,以及合法合规与防范风险等基本原则,不断推进协同机制的建设。

 

组织建设。2010年9月,中信设立业务协同部,这可能是中国企业最早成立的业务协同部。业务协同部主要是对外开展战略合作,对内进行资源整合。苏国新说,协同部已经与31家大型企业集团和15家省市地方政府及部委机构建立战略合作关系,在集团层面统筹合作,借助强大的整体优势,为集团各家子公司获取合作商机。

 

在业务协同部的推动下,中信建立了网络状的协同组织体系。纵向上,建立了集团协同部——子公司协同主管领导、协同对口部门——重点分支机构(分行)协同主管领导和部门等三级组织管理体系。集团有班子成员直接分管协同;子公司有领导分工负责,并设有业务协同联系人。

 

横向上,中信建立了区域协同平台——地区业务协同联席会议机制。苏国新说,集团已经在杭州、上海、天津、武汉、大连、青岛、重庆和成都等36个城市和地区推动建立起地区联席会议。联席会议每年都要召开,各联席单位共享信息、客户与渠道资源,根据当地政府、当地市场、当地客户的需求,开展联合营销提供综合服务。

 

制度建设。业务协同部在成立之初,即注重制度建设,从联合营销、区域联席会议组织、业务流程、协同激励等多方面建章立制。

 

2011年集团出台《企业战略客户联合营销与服务管理暂行办法》,对战略客户的选择与认定、组织体系、内部程序、沟通交流、协调管理、评价与奖励等联合营销与服务工作中的重要内容和程序进行了明确。由此,协同部牵头集团内重点子公司,与《财富》世界500强、大型央企、行业龙头以及省市地方政府等不断深化和扩大战略合作。

 

2013年集团下发《地区业务协同联席会议管理暂行办法》,明确了联席会议设立、日常运作、组织管理、信息报送和区域合作推动等内容。中信银行作为地区联席会议主要牵头单位也出台配套制度推进和落实区域协同。

 

任何制度的实施都离不开考核。苏国新说,集团对子公司年度经营计划预算考核中有协同加分项,协同部根据子公司贡献可酌情加分;集团对子公司经营班子年度绩效考核中,协同部评分也占有相当比重;协同部还出台了子公司协同负责人相关评价管理办法,并将逐步加大协同考核力度。

 

智能化协同信息平台。第四次工业革命是基于互联网尤其是移动互联网的革命,中信的协同管理,离不开移动信息化平台。苏国新用三架“马车”来比喻智能化协同信息平台。

 

“马车”一:i协同App。2015年年底,中信针对员工上线i协同App,里面有协同工作相关信息和业务协同需求。2016年已经迭代到3.0版。目前,这个App已经发展了38家公司,客户数突破2.5万人。通过App,集团内部各级单位,都能够跨区域、跨界进行协同需求对接。 


 

“马车”二:对公客户CCM系统。协同部正在开发“中信集团客户协同管理系统(CCM系统)”,将通过信息系统有效管理集团及各子公司的战略客户。苏国新说,未来中信不仅要成立数据集散中心,还要成为数据处理中心,借助信息系统,用协同的思维深入跟踪挖掘地方政府、子公司、战略客户以及战略投资者等的需求,及时发现隐含在信息下面的协同商机,将数据、信息变成业务机会和利润。

 

“马车”三:对私客户区块链联盟。协同部已经在组织研究引入区块链技术,搭建中信联盟,实现跨机构的个人客户共享。苏国新预计,这个联盟将在年内上线运行。

 

经过这些年的探索,中信系协同组织和管理制度已初步建立,信息交流渠道、区域及行业合作平台基本搭建,协同文化、意识逐步培育,子公司间业务协同顺畅高效,协同基础工作得到夯实。 


六大协同模式

 

中信的协同涉及面广,并各具特色。分管协同工作的中信副总经理蒲坚说,中信将始终遵循开放共享的“大协同”战略,即“对内协同与对外协同融合”,“战术协同与战略协同结合”以及“引进来和走出去相结合”。经过多年摸索,中信逐渐形成了以下六大协同模式。

 

  • 模式一:“走出去”协同

 

作为改革开放后最早在海外开展投资的中国企业,中信已在海外有广泛业务布局,并逐步形成了协同“走出去”的模式。协同走出去,能有效降低中信各家公司在海外经营的风险和保证项目执行成果,降低国际业务在沟通、审查和交易等方面的成本,促进海外客户和渠道资源的共享,推进企业的国际化进程;也有利于增强中信集团为海外客户提供综合服务的能力,进一步开拓和维护好全集团的海外客户资源,实现集团海外效益最大化。

 

以海外工程项目为先导的协同。近年来,中信建设在亚非拉地区的国际工程承包业务发展迅速,领域涉及社会住房、能源、农业和地质勘探等。在为客户提供工程承包服务时,中信建设还基于在当地市场积累的资源、渠道和经验,帮助集团的金融、资源能源等兄弟公司在当地开拓业务,满足当地客户多样化需求。

 

海外投资拉动的协同。2006年底,中信资源完成对哈萨克斯坦KBM油田的收购后,带动了其他项目的协同。根据哈方的建议,中信哈萨克斯坦公司与哈萨克斯坦石化股份公司各出资50%成立里海沥青合资公司,之后,中信建设与哈萨克斯坦油气建筑服务公司组成联合体共同作为里海沥青项目建设的总承包商。

 

中国企业走出国门进行海外资源并购的过程中,需要多方面的资源配置和人才积累,南非第一黄金公司的股权收购中,中信国安集团、中信建设、中信证券和中信锦绣等多个单位和部门共同参与了项目筛选、跟踪分析、商务谈判与估值、现场尽职调查以及交易执行等各项工作,对项目成功实施发挥了积极作用。

 

  • 模式二:客户与渠道协同

 

中信涉及多个领域,拥有广泛的客户和渠道资源。比如中信出版跟其他中信子公司合作,打造了“云舒馆”“中信选书”“幸福财富沙龙”“中信之家”“中信微书店”等多种特色产品和服务。借助这些举措,各子公司之间客户、渠道资源实现了良性循环互动:客户获得了更加丰富超值的产品和服务;渠道承载了更多的输送功能,实现了价值最大化;提供产品服务的子公司增加了经营收入,节约了经营成本。

 

“云舒馆”提升银行卡客户活跃度。“云舒馆”项目是中信出版借助旗下机场书店网络为中信银行持卡客户提供的“A点借阅—B点返还”免费阅读服务。持卡客户可享受“先尝后买”服务,不仅使中信银行客户获得了差异化的尊贵体验,也为中信出版增加了销售收入。 

 

  • 模式三:产业链协同

 

中信内一些非金融子公司在长期的业务发展中,由于产品供销的需要自然形成了产业链上下游合作关系,相互给予业务支持,推动产业技术升级和业务模式转型,使得原有的合作内涵得以丰富,合作层次不断提升。

 

围绕产业链开展协同,促进技术升级。中信重工借助为中澳铁矿项目生产核心磨机设备的契机,提升高端装备制造能力。中澳铁矿是目前中国企业在海外投资建设的最大矿业项目,核心设备六组大型磨机的供货方为中信重工。磨机设备的技术要求高,开发难度大,中信重工通过技术攻关,打破了全球高端磨矿装备和市场被少数几家国际公司垄断的局面,并成为具有全球竞争力的大型磨机供应商和服务商。2013年中澳铁矿一、二条线成功投产,在国际矿业市场产生良好示范效应,有效推动了中信重工的国际化进程。(见案例2:《产业链协同助力中信重工产业升级》 )

 

  • 模式四:区域业务和专题协同  

          

区域业务协同是中信协同的一大特色,这一模式能够组织各子公司联合开拓市场,获取集团区域竞争优势。

 

专题协同主要是围绕集团业务战略重点,组织有关联业务需求的公司开展协同。如公司搭建了工程承包与资源业务协同推进会、节能环保业务协同推进会、上海自贸区研讨会、“一带一路” 暨“协同走出去”研讨会,还建立了中信PPP联合体和中信PPP协同圈等不同范围的协同平台,最大化地整合集团内外资源。

 

联合营销重大客户。在区域协同开展较为成熟的地区,各成员单位普遍通过联合营销,在项目资源、业务专长、资金配置等方面相互配合,共同开发重点客户。

 

“柯桥模式”案例:2015年,中信银行杭州分行联合中信建投证券,协同为浙江省绍兴柯桥地区的部分优质区县级平台公司提供顾问式服务和一揽子融资服务,通过对区县级城建类平台公司进行梳理和整合,解决当前区县级平台公司直接融资的困难,并实现规模大、成本低的融资目标,后来中信环境技术也参与进来,将合作范围扩展至城市环境治理。“柯桥模式”体现了中信内部“商行+投行”“金融+实业”的综合服务模式,创造了新型的银政合作模式。(见案例1:《协同优势驱动柯桥模式》)

 

开展上海自贸区等专题协同。中信旗下多家子公司开展了境外业务,具有较大的投融资需求,但面临手续繁复,项目重复结售汇交易等问题。为了缩短审批流程,降低交易成本,加速境外项目的推进,中信建立上海自贸区协同子平台,由中信银行上海分行协助其他中信子公司建立全球资金管理体系。中信银行上海分行可作为“离岸的中资银行”,协助其他中信子公司全球询价,寻找低成本资金,并利用上海自贸区政策优势,提供利率、汇率创新多样化选择。


  • 模式五:综合金融服务协同

 

中信旗下有比较齐全的金融门类,“商行+投行+信托”大资管模式合作逐渐成熟,联合开发创新产品,共享渠道资源实现交叉销售。截至2016年上半年,集团内15家金融子公司联合为115位客户融资2000多亿元,提供产品种类共30多类。除理财、结构化融资、债务融资、跨境融资等传统产品外,还开展了融资租赁、资产证券化、资产转让、永续债、员工持股等创新类产品研发及合作。

 

薪金煲案例:这是一款将银行结算功能与货币基金的收益相结合的创新产品,可实现余额理财、消费自动赎回、每日收益结转等强大功能。中信银行与中信旗下的信诚基金、华夏基金等共同研发,完成需求讨论、项目开发及业务测试,并在薪金煲上线、功能优化升级、签约客户数破百万、薪金煲一周年等重要时点,共同营销,不断做大规模和提升市场影响力。在为双方客户提供优质创新产品和增值服务同时,也让双方共享新客户的开发,并带来稳定可观的收益。

 

  • 模式六:战略合作协同

 

在开展内部协同的基础上,中信持续推进与外部战略合作伙伴的外部协同,在集团层面统筹协同和配置资源。一方面通过联合营销模式,提升子公司市场竞争力,建立与战略大客户的业务对接,另一方面协同为战略大客户提供综合解决方案和满足其拓展海外市场等特定需求。

 

目前,中信已与保险、通信、能源、环保、建筑、船舶和电力等行业的31家大型企业集团和15家省市地方政府及部委机构建立长期战略合作关系。

 

与地方政府战略合作:通过与地方政府签署总对总协议,中信业务协同部梳理子公司在当地的业务资源和需求,推动项目落地和实施,同时当地政府也积极支持本地企业加强和中信的合作。(见案例3:《内外协同,打造粤东新中心》 )

 

与大型央企集团合作:合作方式包括采取资源互换方式,帮助子公司拓展新市场获取新项目;发挥中信海外平台优势,帮助对方拓展海外市场;双方开展股权合作和资产交易等。如中信与某央企在各类金融服务、高建钢市场、海外工程、城市运营等多个领域不断深化合作。

 

与国家部委合作:中信集团与工业和信息化部签署战略合作协议。工信部积极支持中信集团参与制造强国建设;中信集团充分发挥综合金融平台优势,为相关企业提供项目贷款、银团贷款、并购贷款等金融服务,并支持旗下非金融子公司积极参与“制造业创新中心建设”“工业强基”“智能制造”“绿色制造”和“高端装备创新”等5大工程实施指南的实施工作。

 

中信还与财政部PPP中心合作,探索把PPP中心在政策指导、理论研究、技术支持领域的优势,与中信集团在国内外PPP项目设计、实施、金融支持方面的丰富经验有效结合起来,协同落实国家关于鼓励社会资本参与基础设施建设的政策,积极推动我国基础设施建设及PPP模式“走出去”。


 

信的品牌价值在于协同,协同能力已成为中信的软实力。虽然协同的效果很难量化,但影响是长期的。苏国新说,协同已经深入到集团的方方面面,各家公司协同的动力来自于协同创造的价值。协同能提升各家子公司的市场竞争力,降低各家公司市场拓展的成本和风险,更为广泛地捕捉市场机遇和开拓新市场,并能更容易提供创新产品和增值服务,有效增强客户的忠诚度。这既是客户选择中信的重要原因,也是中信内部积极开展协同的强大动力。

 

当今是互联互通的大协同时代,任何公司靠单枪匹马很难成为持续领先的企业。通过以客户为中心,全面把握客户需求,依靠协同作战,为客户提供综合解决方案,才能取得持久竞争优势。

 

中信近年来也持续推进协同模式创新,积极拓展协同工作的广度和深度,通过做全协同的链条,不断延伸价值链及打破边界,并做深客户需求,在多领域挖掘和把握商机,中信协同的目标是要做大协同平台,不断提升集团整体价值,从而做响有中信特色的综合服务品牌。 

 

  • 例1 协同优势驱动“柯桥模式”

 

2015年,中信银行制定了三年战略规划,确定了“最佳综合融资服务银行”的战略愿景,要求全行上下要转换传统银行信贷合作的固有思维,为客户提供一揽子、跨市场的全面综合融资方案。

 

在新的战略引领下,中信银行杭州分行(以下简称杭州分行)立足自身实际和客户实际需求,积极发挥中信“商行+投行”以及“金融+实业”的协同优势,帮助客户实现大规模和低成本融资,创造了具有良好经济和社会效益的“柯桥模式”。

 

  • 把脉客户新需求

 

2015年,杭州分行获知浙江省内部分优质区县级平台公司存在较大的直接融资需求,但由于债券市场准入门槛相对较高,单一平台公司实力偏弱,发行债券困难重重,即使成功发行成本也相对较高,融资规模也有限。杭州分行和中信建投证券得知后,对浙江省内财政实力较强、资质较好的区县级平台公司进行了密集梳理,提出了全面整合平台公司的新思路,并以更市场化的债券业务为切入口,为其提供最大化融资,撬动平台公司的综合效益。

 

据介绍,新思路具体包括三个方面:一是整合分散资源,打造大型产业化平台,转变区域平台分散,市场化运营不足的现状;二是快速推进融资,为大型平台提供“全流程、多品种、跨市场”的债券融资服务;三是实施中长期融资战略规划,为政府提供一揽子综合融资方案,以债券融资为切入口,为政府量身定制涵盖信贷、股权、债券等多元化融资。

 

  • “柯桥模式”浮出水面

 

经过前期的梳理和分析,杭州分行选择在绍兴柯桥区率先实施新方法,并通过实践总结经验后向其他区域推广。

 

绍兴市柯桥区原为全国经济十强县的绍兴县,柯桥区国有资产投资经营集团有限公司(以下简称“柯桥国资”)是柯桥区国资委下辖的全资子公司,对本区所有地方国有企业进行管理和监督。杭州分行与中信建投证券组建工作小组进驻柯桥区,快速推进包括梳理主营业务板块、健全公司治理制度、引入外部评级机构等方面的工作措施。梳理整合后的柯桥国资资产规模达到1180亿元,净资产为470亿元,成为浙江省内综合实力最强的区县级大型城建企业。

 

2015年,经过整合的柯桥国资作为融资主体进入了资本市场,并实现大规模、低成本的债券融资。截至目前,已累计注册各类债券总额度298亿元,实现各类债券发行198亿元;融资成本大幅降低,发行的中长期债券平均成本不到4.5%,降低融资成本2%。


之后,中信集团内部协同范围进一步扩大。杭州分行协同中信建投证券和中信环境等子公司,与柯桥国资签署战略合作协议,不仅提供综合型全能金融服务,融资通道全面打通,还对环境治理等实业领域的合作模式进行探索,并提供环境治理等其他增值服务。


“一站式”跨市场服务理念有效提升了客户体验。“柯桥模式”已经在绍兴、嘉兴、上虞等浙江多个经济发达区域进行复制和推广,成为中信发挥协同优势支持浙江经济社会发展的重要标志性项目。

 

 例2  产业链协同助力中信重工升级

 

在中信重工机械股份有限公司(简称中信重工)内部,中澳铁矿项目被认为是公司国际化的里程碑之一。2006年3月,中信泰富有限公司(简称中信泰富)认购了西澳大利亚地区20亿吨磁铁矿的开采权。2007年7月底,中信泰富向中信重工提出磨机需求:“中信重工你们自己能不能干?”“怎么不能干?能干!”面对磨机极限制造的挑战,中信重工开创性地设计制造了世界级高端磨机设备。借此项目,中信重工成功转型为具有全球竞争力的大型磨机供应商和服务商。

 

中澳铁矿项目位于西澳大利亚普雷斯敦海角(CapePreston),是中国企业在海外投资额最大的矿业项目,能为中澳两国带来长期的经济、社会和社区效益。项目设计年生产2400万吨铁精矿粉,并于2007年开工建设。

 

然而,中澳铁矿项目体量之大、建设施工之复杂远超中信泰富预期,经历了延期、超支、知识产权等诸多问题,一度饱受质疑,也被中信集团董事长常振明称为一场“苦战”。2013年12月2日,项目首批产品4万吨铁精粉被装船运送回国。当日,资本市场重拾信心,中信泰富股价上涨近7%。

 

在铁矿项目的推进上,中信重工发挥了重要的产业链协同作用。他们为中澳铁矿项目突破性地设计生产了6组核心磨机设备,并通过自主研发与人才协同,解决了诸多技术问题,自身也实现了技术升级,大大加快了国际化进程。

 

  • 产业链协同

 

此前,中信重工的磨机没有“走出去”经验。中信重工副总工程师、矿研院党委书记、中澳铁矿项目磨机总设计师姬建钢回忆道,早在2004年,中信重工时任总经理任沁新就向团队提出了进军国际的要求,“任总把我叫到办公室,问我,咱们的磨机什么时候能走向国际市场?但我们一直未能找到合适的时机。”

 

2007年7月底,中信泰富向中信重工提出磨机需求,按照要求,中信重工需要提供6台Ф12.2×11.0m自磨机、6台Ф7.9×13.6m溢流型球磨机。“我接到这个任务时,愁得两三个晚上睡不着觉。”姬建钢回忆。Ф12.2×11.0m是当时世界尺寸最大的自磨机,设计难度大。“我们只在照片上看过这种东西,没见过实物。”姬建钢表示,直径12米多的球磨机挑战了该领域的极限制造,对设备检验和质量控制都有很大的挑战。

 

更大的挑战在磨机的后期调试。2012年上半年,4台制造完成的磨机运抵西澳大利亚,但在第一、二条生产线带料试车过程中,从破碎、料仓到物料输送的各个环节,无法做到连续作业,影响项目产能。中信重工派专家奔赴西澳负责相关设备的整改。在项目现场驻扎的10个月里,任沁新及其团队将梳理出的几十个问题一一排除,最长连续工作2个多月没离开过现场。

 

2012年10月,为保证二期三四五六线设备的建设安装。中信集团加大内外部人才协同力度,兴澄特钢和中信重工分别派出专家组成二期项目建设团队,采用了边建设边更改的方式。在关键时期,中信重工派出多达23人的专家团队。除此之外,一些外部专家也提供了不少现场技术支持。最终,后四条生产线提前半年建设完成。

 

  • 实力与机遇

 

在参与中澳铁矿项目之前,中信重工每年只有两三台小型磨机能够出口。姬建钢回忆说:“虽然我们的机器也没出过大问题,但大尺寸磨机的强度分析计算都在常规范围之外,当时客户对我们设计能力有担忧。”承接中澳铁矿项目之后,中信重工不仅掌握了大型磨机的技术,在磨机领域的知名度、可信度更有了显著提升,从2007年至今,共向30多个国家和地区出口200多台磨机设备。

 

借着中澳铁矿的机会,中信重工还收购了西班牙GandaraCensa.S.A公司,组建了澳大利亚研发中心并建立了海外团队,后来又拓展到加拿大、南美、非洲等国家和地区,还引入澳大利亚昆士兰大学的实验技术、流程模拟技术等等。

 

姬建钢总结了中信重工的国际化之路,“依托中信集团平台,充分利用产业链协同与人才协同优势,等到好时机,找到了突破口。”中信重工给中国企业的产业升级起到了示范作用,对于准备走入国际市场的中国企业来说,自身努力与找准机会二者缺一不可。

 

3 内外协同打造粤东新中心

 

中信滨海新城属于城市综合开发运营项目,位于汕头市濠江区,与老城区隔海相望。7年前,汕头市政府还在为“一市两城”的格局而烦恼。当时,连接濠江区与老城区的两座跨海大桥已经不能满足市民来往两岸的需求,汕头市扩容提质势在必行。建设滨海新城,促进主城区与濠江区的一体化发展,成为重要的解决方案。

 

滨海新城项目涉及面广、资金压力大,一般公司很难承担,但这对中信来说却是一个机遇,越是复杂的项目越能显现中信协同优势。最终,汕头市政府与中信合作进行濠江区168平方公里的综合开发项目。2014年,广东省政府正式批准将汕头濠江区建设为滨海新城。

 

“这个项目投资规模大、周期长,再加上汕头本身的经济发达程度不高,可以说对团队、对资源整合的要求都非常高。”中信城市开发运营有限责任公司PPP首席顾问、原中信汕头滨海新城投资发展有限公司董事长林竹说。如今3年过去,滨海新城的开发建设与投资运营都已经逐步走上正轨,而且受到了来自政府、市场越来越多的认可。对此林竹表示:“这一成绩的取得离不开协同战略,协同战略就是中信的文化”。

 

新城建设首先必须建设贯通两岸的跨海隧道。目前海湾隧道进展顺利,这得益于中铁隧道集团、德国海瑞克集团和中信重工三者的深度合作、强强联手。作为滨海新城项目的重大基础设施工程,海湾隧道是国内第一条八度抗震区大直径过海隧道。“海湾隧道工程的成败在于盾构机,由于工程难度很大,所以只能选择定制型。没有中信的内外部协同作支撑,工程很难成功。”林竹说。所谓盾构机,指的是广泛用于铁路和公路隧道、城市轨道地下综合管廊等建设的特大型工程装备。

 

在盾构机领域处于全球顶尖水平的是德国海瑞克集团,这家公司的董事长经由德国前总理引荐,向中信集团董事长常振明表达了合作意向。另外,作为国内最大的重型机械制造企业之一,中信重工也积极参与进来。

 

所谓协同效应,是指通过战略协同,使集团的整体经营表现优于各个企业独立经营表现之和。在海湾隧道这一项目中,协同效应得到了充分体现。中铁隧道集团、德国海瑞克集团和中信重工不仅获得了各自的项目利益,而且实现了“1+1+1>3”的项目效应。值得一提的是,在海湾隧道项目中,中信重工通过与德国海瑞克的合作与借鉴学习,使得自身在盾构机方面的技术水平得到提升。目前,中信重工正在制造国内最大、技术最先进的超大直径(Φ15.03m)气垫式泥水盾构机。

 

整个海湾隧道项目的投资规模预计达60亿元。对此,林竹表示:“资金问题是这个项目中最让我头疼的问题。不过,机会总是留给有准备的人,早在国家提倡PPP模式之前,我们就已经通过协同模式做了充分准备。”

 

PPP模式2014年开始在全国规范化实行。在此前两三年中,中信已经依托自身的综合金融优势,整合社会金融资源先行一步。起初,中信考虑通过内外伙伴的协同,设立创新型基金解决隧道的融资、建设和运营,但在PPP政策的利好因素推动下,隧道项目的融资最终通过六家银行的外部协同,完成了60亿元的银团贷款,为这一重大的城市民生工程建设提供了融资保障。

 

在林竹看来,城市运营的关键是“以产业运作为先导,以资本运作为核心,以土地运作为基础”。通过实行协同战略,中信集团可以将PPP模式从资本面的单一合作深化为资源、技术和理念的全方位、多层次合作。

 

中信旗下多家金融与非金融子公司也参与了滨海新城项目。中南市政总院从2010年开始就全程参与了市政规划内容并起主导作用;中信国际招标参与了项目中的招标工作;中信证券、中信银行与滨海新城项目也实现了客户群的彼此带动,既包括将客户群从金融端转移到实体端,也包括从项目端导向银行、证券端。

 

作为中信滨海新城项目的见证者,林竹深刻体会到了中信协同战略的强大力量。他说:“通过协同,中信集团可以将内部资源整合起来,做大量外部协同,这一定是多方共赢的机遇。”

 

点评

破解多元化经营协同难题

 

滕斌圣 | 文

滕斌圣是长江商学院战略学教授、副院长。


跨界协同是企业集团经营的重要特征。企业集团通过内部市场提升经营效率,但如何平衡集团与成员企业之间的控制和自主关系,是企业集团经营的难题。当企业集团面向外部市场,客户期望获得更全面的服务,只有强化内部的协同,并展开跨界行动,进行外部协作,才能为客户提供更高的价值。所以,企业集团通过何种形式实现业务协同,是集团化经营重点思考的问题。

 

中信是典型的企业集团。至今,中信已经成为大型综合性跨国企业集团,完成了“金融+实业”架构的搭建。企业集团经营有两个重要特征,一是多元化的业务组合,二是多法人组织形式。从多元经营角度看,成员企业能够借助集团的整体优势,能更好捕捉市场中隐藏的战略机会。从企业集团的治理结构看,每个成员企业都是独立的法人,各有自己的“股东、董事和监事”,有利于激励体系的设置和资源分配。

 

企业集团的目标应该是构建一个“强企业”,具有明显的行业特征、市场占有率高并具有国际竞争力,而不是业务分散、规模庞大、多元化程度高、无法建立核心专长和发挥规模经济与范围经济优势的“大杂烩”。过度多元化经营会给公司带来负面效应,例如不同层级管理者之间的信息不对称更严重,从而造成更高的代理成本。

 

集团模式的多元化经营必须以“集团多元、成员专业”为内涵,兼顾业务协同与独立经营的经营方式,以提高成员企业的价值。集团模式的多元化经营是一个趋势,即集团成员企业从事单一业务而在集团层面实现多元化经营,既发挥多元化经营的优势,又能够规避其弊端。除了提供更完善的内部市场,企业集团降低子公司各自进行多元化经营所负担的成本,规避了成员企业层面的多元化经营带来的过度投资、管理能力分散等问题,从而提高了集团成员公司的价值。

 

如案例中所言,发挥协同效应是集团商业模式的经营基础,多元化企业存在的唯一理由是获取协同效应。中信集团认识到协同的重要性,把协同提高到经营哲学的高度。而欧美企业一般认为,多元化的成本往往大于收益,多元化可能损害股东价值。以通用电气公司(GE)为例,因为投资者不喜欢多元企业,GE将自己相对聚焦于核心的工业领域,并要求每个细分领域都保持前三,或者有极大的市场空间。相比之下,国内企业更青睐多元化,这与各国经济所处发展阶段以及外部市场完善程度相关。但如何实现企业集团内部业务的协同,一直是个不受重视、少有涉及的管理难题。

 

“协同机制”是中信集团对于企业集团经营创新的重要贡献。在组织结构创新方面,中信建立协同平台战略,由总部平台、子公司平台、区域性协同子平台组成,三个层面的平台相辅相成。在制度建设创新方面,中信的业务协同部从联合营销、区域联席会议组织、业务流程、协同激励等多方面建章立制。中信协同机制以智能化协同信息平台为基础,推动协同工作,依托互联网优势打造移动信息化平台。

 

所以,中信通过协同制度建立起集团与成员企业之间,成员企业与成员企业之间的业务联系。在企业层面,协同效应是新业务领域的重要选择标准;在集团层面,集团要建立或者吸纳新的企业,必须追求与现有业务的协同。通过协同平台,成员企业可以从集团获得资金和资源支持,并充分使用这些资源,来提升市场竞争力。基于协同机制和平台,大型、多元发展的企业集团能够获取资源的溢出效应,从而使成员企业受益,也可通过成本的内部化使得组织结构更加有效率,从而为成员企业创造价值。通过成员企业之间的协作,获得互补性资源、分销渠道、规模经济以及共享风险等好处,赢得集团层面的竞争优势。

 

协同应该成为大多数企业集团的发展战略和经营哲学。正如案例中所言:“企业只有强化内部的协同,并展开跨界行动,进行外部协作,才能为客户提供全方位的服务。”中信从组织形态、体制机制、信息平台等方面为国内企业集团的协同发展提供了可资借鉴的经验。

李全伟 马雪梅 廖琦菁 |文   李全伟|编辑
李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编,马雪梅是《哈佛商业评论》中文版高级新媒体编辑,廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。
原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年5月《中信“大协同”战略》。 
《哈佛商业评论·中国案例》
编辑|廖琦菁qijingliao@hbrchina.org


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作者:佚名
来源:哈佛商业评论