在 OV 的发展过程中，并不是一帆风顺的，他们错过了整个 3G 时代，在目前的发展中也面临高端产品突围和渠道深化的挑战。

但我们要搞清楚，能维系一家公司稳定成长的基本逻辑到底是什么？于我来说，进入投资行业和上市公司之后，本职要求我必须站在经营和可持续发展的角度看企业和产品，我的老板一直坚持利润和现金流为先，要求我学习所有值得学习的可持续发展企业的优点。

因此，我从不认为站在个别玩家角度看产品这就是政治正确。

因此，我强调，这是一篇研究报告，既不是一篇评论稿件，也不是一篇新闻，我竭尽全力，为想知道 OV 内涵的人，揭开真相。

请暂时忘掉 OV 这两年来的高速成长，深入他们的骨髓中去看原因究竟是什么？

在此引述任正非曾经内部讲过的一段话：“对华为来说，最应该警惕的不是苹果，三星或者其他老老实实搞生产，搞销售，搞研发的公司，而是那些妄图通过成本价甚至亏损来搞乱市场，达到垄断地位的公司。”

华为有今天的成绩，可持续性和稳定性超过其业绩成长性。而我研究的 vivo，也是本着这个原因，去看看驱动一家销售近千亿的公司的综合逻辑和动力到底是什么。

我本次主要研究了这四个层面的内容，会对这四个维度做出简述，目的是勾勒出 vivo 稳定成长的逻辑，在接下来的详细报告里，我会分块解读：

1. vivo 用户体验评估的逻辑与方法

2. vivo 设计产品的价值观

3. vivo 互联网生态运营的现状和运营方法

4. 与供应链、渠道的合作模式与方法

其实读懂 vivo 并不难，我琢磨了一个月，发现这家公司取得成功的秘诀既不是铺天盖地的广告，也不是所谓卖场大忽悠，也不是看上去毛利很高的产品，而是做到了四位一体的可持续化发展。

我这篇报告讲的全部东西，其实都在这张图里（这张图是我去年八月份给我司管理层汇报的模型图，稍加修改，公司经营逻辑其实都一样）。

供应链与产品价值的统一是可持续发展的原动力

供应链价值，这个很容易理解。

高通发布个 820 的 SoC，定位于 Performance 整机产品，希望手机卖个三四千块钱（当然还得有别的卖点配合）；

三星出个双曲面 AMOLED，自己的 S7 Edge 卖五六千，当然也希望第三方厂商卖个四五千别太掉价。（类似十几年前 STB 的原厂 Voodoo3 卖 1800，小影霸 OEM 过去的也就便宜个小几百）。

从源头厂商来说，自然希望好货配好料，然后卖个符合产品定位的价格。这里说的产品定位，其实指的是用户定位，Performance 和 Mainstream 面对的用户消费能力、对整机的性能需求、对功能的需求是有区分的。

因此从供应链的角度，是希望厂商把整机卖对人，并不希望打价格战，这一点 MTK 比高通可能更有体会。

所以，对于 vivo 来说，供应链与产品设计的价值统一主要体现在两个方面：

1) 充分理解上游厂商科技革命对下游产品化的推动，并且参与到这个技术革命中去。

比如拍照这个事情，真不是去索尼那边买个 IMX 组件就可以大家水平大差不差的。

索尼对 IMX 是开放定制的，最厉害的是苹果和三星，叫完全开放定制，也就是索尼只提供 CMOS 和封装服务，而苹果和三星自行设计 DSP 和 ISP，这是行业最高水平；像 OV 这种叫半开放定制，也就是索尼提供 CMOS 和 DSP，vivo 和索尼独占开发 ISP 影像传感器，所以索尼会给个单独的型号，叫 IMX376，且索尼会保证 vivo 在传感器部分的独占优势。

而在影像算法上，如 X9 的双摄虚化算法，是 vivo 的影像研究院和 ARCSoft 共同开发。按我们一般理解，ARCsoft 虹软是一家开放的影像技术与算法输出公司，任何公司都可以去购买他们的算法和软件。

而 vivo 在 X9 和 Xplay6 上与 ARCsoft 是独占合作，在 X9 双摄虚化算法上处于主导地位，而非只把 ARCSoft 当作供应商来用，这就使得 X9 和 Xplay6 的一般拍摄画质和焦外画质要比一般的手机强得多。我给两张图作参考，都是我自己拍摄的原图，未经任何 PS：

然后发一张我 2007 年的摄影习作：NikonD70+105mm 微距镜

这张蜻蜓是我 2007 年的摄影习作，大家可以对比一下 vivo 手机出片和单反微距镜出片的区别。

虽然我不是什么摄影大师，但十几年也是拍摄十几万张照片的人，而且在报社上班的时候，基本尼康 D3 不离手。

客观点说，手机双摄虚化的焦外成像因为是靠算法模拟出来的，因此还比较生硬，但是可用性依然很好，我把这两张样片发给好几个微信群和朋友，都获得了很高的评价。

另外，我想说，并不是手机上装了美图秀秀和美拍就解决问题的，Xplay6 在美拍中的表现并没有直接出片效果好，而像美图秀秀后期风格化还不错，但无法干预成像质量。

2) 产品的研发和生产必须和供应链出货量达成匹配和妥协。

过去高通 820 和 821 的缺货惨剧历历在目，这是生产商解决不了的顽症。以本次高通 820 为例，当 vivo 认定高通不可能在 820 的采购上满足主打机型 X9 的需求的时候，就会考虑更换 SoC。

什么叫满足出货需求？OPPO R9 82 天 1000 万台，vivo X9 一个月 130 万台这就是出货需求。而最新的骁龙 835，接下来对三星 S8 以外的单一厂商供货，不会超过 15 万片 / 月。如果得到的是最多月供 15 万片的承诺，这就不符合 vivo 的需求，所以一定更换 SoC。换句话说，常年缺货的 Performance SoC 手机去笑话那些一个季度上千万台 Mainstream SoC 平台的手机，这是不合理的，也是没意义的。

产品设计与用户需求的统一是不走邪路的保障

我在知乎无数次批评过某全年出货不敌 vivo 一个星期，不敌小米一个米粉节的自嗨型厂商的 CEO。

如果这个 CEO 能走出办公室，不要整天和一群审美相近的同事在屋子里闭门造车，甚至推翻同事们辛辛苦苦做过的用户需求调研，这个牌子也不至于搞成今天这个鬼样子。我对这件事和这个公司 CEO 的评价很简单：“产品设计与用户需求的严重脱节，走上了一条自嗨的邪路”。

所以，产品设计策略和用户需求到底怎么统一？

到底有多少用户只在乎硬件配置和堆料？

他们到底要什么样的产品？

能接受什么样的价格？

这些人除了手机之外还有什么别的消费能和这个价位的手机匹配起来展开后期运营？

用户能否持续正反馈手机的体验指导下一部产品迭代？

用户花了钱购买了这部产品，是否真心实意认为满足需求因而下一部还会选择你的或者拿脚投票？

这都是自嗨型厂商很少去想过的问题。

这两天腾讯出了一篇深度报道我觉得特别好《万里走访：OV 和小米们如何夺取印度半壁江山？》，讲的是印度市场中国厂商奋进的故事。里面有一段话我估计大多数人都没关注到：

“3 月 23 日，OPPO 推出更高端的新款机器 F3 Plus，突出的亮点在于提出了国内所没有多人自拍模式。OPPO 通过调研发现，印度人自拍照片中有 6 成是多人自拍，运用到产品中，配合 6 寸大屏，定价在印度首次站上 3 万卢比（约 3000 元人民币）。这款手机所聘请的代言人是宝莱坞明星 Deepika Padukone。”

与这件事几乎同时发生的，是美图手机断货。不管我们怎么看待美图手机，甚至我经常跟妹子们交流，我说你用 iPhone+ 美拍不就好了嘛，买这么智障的手机干什么。

我得到的只是嘲笑：你根本不懂，如果美拍和美图秀秀能替代美图手机的摄像头，那他们还出这个手机干什么？区别很大的，体现在光亮、美肤自然度、色调等多个关键价值点。而我也不得不承认，我女儿现在喜爱 Xplay6 和 R9S 自拍多过 iPhone+ 美拍。在 DIY 行业，堆料 + 性价比打法是一条把自己堆死的不归路。我就不得不提我一直推崇的另一个可持续发展样本：“华硕品质坚若磐石”。

就像升技和梅捷，老玩家都知道，升技和梅捷是靠堆料 + 和华硕拼性价比 + 超频功能起家的，最后这俩也死于长期性价比运营造成的后续研发能力跟不上，使得主板不得不在辅料上用更差的材料，BIOS 和维护也不够稳定，最后终于挂了。

DIY 产业，从 AMD 到升技、再到死了一大堆的显卡厂商，我们看不到性价比能挽救这个产业，反而看到的是一大堆玩家买了爆浆升技、花屏耕升、死机梅捷带来的巨大的后遗症和品牌崩塌。

而反观华硕，一直高举高打，不管在用料、BIOS、基础功能、音频视频功能上都紧跟时代的步伐，从而统治主板市场之后又统治了显卡市场。

许佑嘉讲的话我记一辈子：“华硕就是要用 15% 的铁粉影响 85% 的摇摆用户，这 15% 铁粉是华硕品质和功能最好的产品的用户。”

这里卖个关子，vivo 的产品是怎么设计出来的？当前用户到底需要什么功能和性能？且听后续分解。

渠道和品牌价值，是用户价值长治久安的珍珠线

渠道和营销价值，是把用户和黑科技串在一起。同时，渠道和营销传播担负着传播供应链黑科技卖点和用户各种好的坏的反馈的责任，并且负责维护客户关系，同时调节厂商的备货和库存压力。

vivo 的渠道策略，并非开开店这么简单。

vivo 在印度，基本上是工厂先行，渠道商杀到恒河边。vivo 在印度和在中国的打法是完全一样的，联销合伙共赢。

举个例子，我今天在 vivo 工作，负责渠道，我明天就可能辞职，拉着我几个小伙伴和 vivo 签个合同承包某个地方的销售，自己给自己干，自己的老东家做自己的坚强后盾。这种模式，中国做的最透的，是 OV、步步高和娃哈哈，所以他们在公开市场的业绩一直非常稳定。

除了手机，大家可能不知道步步高在全球点读机和学习机市场的统治地位吧？没错，用的就是这种你中有我，我中有你，生意大家一起做，用户大家一起维护的方式。

而品牌层面，vivo 的打法也比较简单，说白了，就是想明白了怎么和消费者沟通更高效。

比如板球之国印度：

“vivo 用约 2 亿人民币（3000 万美金）抢到了 2016 年和 2017 年 IPL 手机冠名，OPPO 则拿到印度板球国家队未来五年的冠名权，竞标价约合 11.45 亿人民币。”

按印度人对板球的狂热我们算个账：印度现在接近 12.8 亿人口，按这笔投入最终也是 12.8 亿算，OV 就这个体育营销用于印度人民头上每人也就一块钱。退一万步说，就算印度人民只有 50% 对板球有兴趣，那也就每人两元的传播成本。这对已经售价超过两万卢比（2000 人民币）的 vivo 来说，简直就是一个几乎免费的传播。而过去我们质疑 OV 营销费用过多的臆测，是完全站不住脚的。

因此，这是个生态。一个可持续发展的企业，需要什么样的生态？这要看企业处于食物链什么样的位置。在这个生态已经被说恶心的日子里，我们更应该关心产业链或者叫食物链的运行。

用户本质上获取的是技术革命带来的商品价值，主机厂商的责任是产品转化和销售到达。而用户不认可商品价值的时候，先对主机厂商拿脚投票，间接的也就会对供应链投反对票。

因此，主机厂商是一根线，用产品、营销和渠道链接用户与供应链的技术革命，这四点缺一不可。也就是说，必须让供应链的黑科技找到正确的释放对象，还得赚到钱（用于后续迭代和开发）；也必须让目标受众真心实意接受产品理念，购买和使用，并且持续提供正反馈。

在本短文的最后一部分，来简单聊聊什么是用户价值。很多人都搞错了我们讲的用户价值的概念。

我说的用户价值，是购买商品之后的用户可持续经营的价值，这个商品可以是手机、汽车、手表、电脑等一切拥有用户属性的东西。

我认可一个基本逻辑是：“现在买产品之后必须要运营用户价值，用产品圈用户，用用户贡献附加利润”。但我不认可或则极力反对的一个错误逻辑是：“我亏钱圈用户，然后再想办法通过服务把钱赚回来。”

这个逻辑的根本错误在于：“低于供应链厂商目标定位，甚至亏钱卖产品换来的用户，并不是你的目标用户”。

中国和印度一样，有着全世界最复杂的消费者构成，一切欧美的商业逻辑，到中国来都要经历本地化的阵痛。

这就好比宝马在中国市场说，我不管，我把 BMW5 降价到大众迈腾甚至速腾一样的价格，然后弄死大众。我告诉你，非但大众不会有什么影响，反而会把宝马给坑死。以 BMW5 的保养和配件维修价格，一个只有消费速腾和迈腾能力的用户，面对一对后视镜 8000 块的维修价格，大概会把宝马 4S 店给砸了，更何况这种扭曲的商业逻辑，会给宝马后续用户服务和增值服务体系带来巨大的困难和客服质量风险。一个很现实且很正确的逻辑就是：你要把宝马 5 卖给不太在乎 8000 块一对后视镜维修费用的用户，这样你组织的其他消费活动才能跟得上节奏，从而最终维护的是宝马的品牌与用户群体的整体利益。

而 vivo 在中国市场和印度市场圈到的都是什么样的用户呢？

在印度市场很简单，印度是个种姓国家，虽然我个人很反感这种制度，但是客观点说，印度的消费人群分水岭就此而来。目前 OV 在印度的手机均价超过了 2 万卢比，今年更可能冲击 3 万卢比的中高端。配合印度 4G 业务的浪潮，我们有理由相信，印度全国最具备消费能力和用户运营能力的人群，会在 2 万 -3 万卢比这个价格区间分布，而谁能控制这个区间的市场，就等于拿到了印度用户增值业务收入和价值运营的通行证。

回头来看被打了无数次厂妹标签的 vivo，他们的用户价值究竟怎样？

有个基本常识：你忽悠用户买了不符合她消费能力的手机或者汽车，后续的用户经营将会非常困难。我认可 OV 的可持续发展能力的核心点和判断点就在于此。手机卖的多没有用，一点用都没有，抓不住目标客户，就维持不了品牌定位和形象，之前做的全部品牌创意和服务都是徒劳的。

所以，目前 vivo 自营的互联网服务（应用商店、游戏中心、浏览器和 vivo 音乐）增长性都比较好。

截止 2017 年 3 月，累计活跃用户 1.4 亿，MAU 过亿。（不是指 Funtouch 系统激活数，那个激活数已经超过两亿了）其中，vivo 应用商店累计分发超过 300 亿次，DAU 超过 3600 万。目前 vivo 互联网用户中，男性用户 55%，女性 45%，都属于比较有消费能力的年龄阶段。目前电商、游戏在 vivo 这边是最受关注的细分行业。vivo 浏览器 DAU 超过 4000 万，是手机厂商自带浏览器里活跃度最高的之一。游戏中心 DAU1000 万（是指游戏下载 DAU，不是运营 DAU）。

这还不算什么，最华丽的用户运营业绩是：vivo 在完全不在 Funtouch 系统上做广告（也就是天气、备忘录等位置）的情况下，只靠浏览器、应用商店和游戏中心这三大入口，就取得了 A 股 RTB 业务龙头的利润业绩。

RTB 业务和传统广告业务不一样，这是一个纯粹靠撮合和竞价的广告购买模式，如果 SSP（媒体端）流量质量低劣（也就是真的是低消费能力人群），其 RTB 业务水平一定是特别低下的。手机厂商现在已经从自建互联网基础服务发展到自建广告生态的历史阶段，而 vivo 的自建广告生态业绩，是行业顶尖的。更重要的是，这种顶尖的广告变现能力，不是靠摧残 Funtouch 用户体验实现的，这是根本。

从各种第三方数据可以知道，vivo 的用户能够给平台生态带来非常大的优质流量，所以才有这么多广告主来做广告，腾讯网易才把 vivo 当核心联运平台，京东阿里这样的大客户过来和 vivo 谈开发者生态的战略合作（vivo 可以提供上亿的 3000 元左右手机消费群体的 DMP 标签模型，可以为电商平台提供精准的决策支持）。

有一篇互联网金融行业的研究报告称，除了 iPhone 之外，OV 用户的信贷资质是国产手机里最好的，主要是指坏账率较低，其用户品质比其他国产手机品牌要好。看完这些，我们应该可以明确一个基本事实，vivo 的用户群是一群拥有非常高价值的人，他们是 vivo 整个互联网生态的基石。

所以，四位一体的生态价值链，是一个不可断裂的模型，无论是供应链找不到目标受众，还是厂商产品开发不符合用户需求或者定位定价错误，或者用户需求无法及时搜集整理向上反馈，都会导致可持续发展的停滞，最终体现就是业绩的下跌。

引用赛诺机构的实体渠道销售数据（网上流传的赛诺数据不准确，我通过情报管道拿到了收费版全文，赛诺调研了 1054 个县级以上区域）：

2017 年 2 月，线下渠道：vivo 在 3000 元以上档次手机市场占有率为 15.4%（其实就是指 X9Plus），4000 元以上档次手机市场占有率为 2.5%（其实就是指 Xplay6），2000 - 2999 元档次手机市场占有率为 29.7%（指的是 X9）。而 OPPO 那边 2000 - 2999 元档次市场占有率为 39.8%（指的就是 R9S）。2017 年 2 月，国内全渠道（线上 + 线下）销量最大的手机，是 OPPO 的 R9S 和 vivo 的 X9（X9 卖了超过 130 万台），这两个型号合计在 2000 - 2999 元线下渠道市场累计市占率达到了 69%，对其他品牌形成碾压之势，这也基本粉碎了 OV 两家出货靠低端机的谣言。市占率代表着用户数和该价位能获取的用户质量，印度市场的消费者质量争夺会在 2 万卢比以上，而中国也会在 3000 元上下展开激战。

这么看，手机均价比销量更重要，均价是决定一个公司能圈到目标客户准确性的根本。其他厂商我就不发了，有渠道的自己去找报告看，有几个公司的型号分布蛮惨烈的。

另外，纯粹闲聊，我是个完全不认可性价比的人，我只认可全寿命成本和残值。但既然有人非要扯性价比，那今天我们就好好分析一下：

3298 的 X9P=高通 653+ 索尼 IMX376+ 双摄虚化 +ES9018-Q2M 和 ES9063 运放，从拍照、音乐这两个角度，在这个价位及以下基本找不到对手。而这是当前市场最火热的手机功能，要不华为那边玩了命的推徕卡双摄干嘛呢。从成本来说，市面上用 ESS ES9018-K2M 和 TPA6120 运放的一线品牌随身 DAC，售价一般都在 2000 元上下，台式机像 X1S 这样的也得 1699 元。就算 X9P 是个缩水版的随身 DAC，芯片价格和研发成本也在那里放着，不会低于 1000 的。

这么算一下，X9P 的售价是对得起它给用户带来的价值的。

所以，话说回来，OPPO 和 vivo 这两三年的业绩暴涨，如果是在这个价值链上只突破一两点来换取这种透支式的增长，那是要完蛋的。

也就是说，如果 OV 真是靠营销做出这样的业绩，供应链价值和用户价值没验证出来，那么这样的企业别说去推荐和追捧，恐怕是要做空掉的，这里蕴藏着巨大的可持续发展危机。