张国焘叛党，毛泽东如何展现团结的领导力？

张国焘：创立党又把党抛弃的中共元老

作为中共早期关键领导人之一的张国焘，经历了中共的创立、五四运动、长征等重大革命事件，然而在长征经历艰难险阻取得胜利之后， 张国焘却上演了一幕“中共创始人反对中共”的闹剧，最终被开除党籍，投靠了国民党。

1935年，由毛泽东等率领的中央红军和张国焘的红四方面军在懋功地区会师。安装当时的决议，红军会师之后将继续沿着毛泽东的战略思想，挥师北上。然而，当时军力更为充足的张国焘却反对北上的战略，执意南下，直接导致了红军的分裂。1935年10月，张国焘另立“中国共产党中央委员会”（史称“第二中央”），并宣布开除毛泽东、周恩来、博古和洛甫的党籍。

张国焘的这种行为遭到了党内、甚至是共产国际的反对，其南下策略也遇到了实质困难：三过草地，西路军失败，内困外扰，他的战略思想在现实中连续遭遇重大失败，所以，他的分裂行为很快被迫终结。1936年，张国焘北上陕甘宁边区，但其军权等被实质剥夺。

1938年，对毛泽东等领导一直不满的张国焘借助祭祀黄帝之名逃离延安，投靠国民党，正式叛变。蒋介石将其交给当时军统的领导人戴笠“妥善运用”，实际上是让张国焘承担对共产党将领的策反等工作。

张国焘的失败可以看做是领导不力的一个典型案例，他缺乏敏锐的战略眼光，同时有无法团结下属，其行为也给当时的党带来了严重风险。虽然后来历史证明了毛泽东的北上策略是正确的，但在当时，张国焘的行为让毛泽东也不得不承认当时是他“一生中最黑暗的时刻”。

毛泽东在分裂中不忘送真情

张国焘逃离延安是秘密进行的，连夫人杨子烈都没觉察，毕竟她如何也想不到她的丈夫会脱离千辛万苦参与创立的党。

直到张国焘离开一个月之后，杨子烈才收到了张的来信，信中写道：“子烈贤妻吾爱吾妹：不告而别，请妹原谅。我在延安苦闷，现到汉口等你，希望妹携爱儿海威来汉口。”字里行间情深意切，让伉俪情深的杨子烈恳请党组织能批准她去汉口找张国焘。

然而，组织开会的决定是不予批准。已经身怀六甲的杨子烈很是忧心忡忡，一度茶饭不思。一心想跟丈夫团聚的杨子烈最后爬了几个土坡去恳求毛泽东，毛终于给杨批了张条子，上面写道：“让子烈同志回家吧！”一面写一面说：“你是好的，一切都因为国焘不好。你去了汉口以后生养孩子的一切费用，党都可以负责，你无论任何时候都可以回到党里来。”毛还意味深长地要她转告张国焘一句话：“我们多年生死之交，彼此都要留点余地。”靠着这张纸条，杨子烈带着孩子离开了延安。

这一张纸条与毛泽东给杨子烈最后的叮嘱，不仅仅是安抚了身怀六甲且对中共做出过不少贡献的杨子烈，也很好的起到了安抚其他中共早期领导人利益的功效。

在分裂中寻求团结的领导力量

张国焘在长征中领导的红四方面军，因为张国焘坚持南下而中共中央坚持“北上路线”，中央红军与红四方面军分裂。

之后，张国焘历经了成立“第二中央”、出逃延安，到投奔国民党，引起了很大的争端与党内分裂。然而，毛泽东并没有为难当时被张留在延安的夫人。这便是在分裂中找寻团结的粘合剂。此外，毛泽东的这一举动也安抚了当时的一些中共领导人对肃反运动等的恐惧。

企业领导者，可从长征的分裂中寻求团结得到哪些启示？

正如红军在取得长征胜利之后，也难免出现分裂，企业在团队的发展壮大过重中也难免出现成员之间的纷争，在面临分裂的过程中，就需要领导者找寻粘合凝聚团结的领导力。

反面案例之西少爷的分崩离析

西少爷肉夹馍的四名创始人中，孟兵、宋鑫、罗高景三人是在西交大北京校友会上相识的，三人成立了名为“奇点兄弟”的科技公司，之后由于业绩低迷，转做肉夹馍，第四位合伙人袁泽陆在此时加入，开业不到一周，便有投资机构找来，并给出了4000万的估值。

这只是一家肉夹馍店而已，就这样高调走红，在租金贵的流油的五道口门庭若市。

可好景不长，前一天还把酒言欢话融资的创始人们，第二天就闹崩了。孟兵提到为了公司之后在海外的发展，希望组建VIE结构，要求自己的投票权是其他创始人的3倍，罗高景和袁泽陆表示2.5倍投票权是可以接受的，宋鑫却始终没有同意。撕逼大战愈演愈烈，最终以宋鑫被迫出走收尾。

如今，西少爷肉夹馍分裂成两家，且风光不再，没有再得到过大额融资。西少爷初始团队的分崩离析，极大的破坏了曾经的明星创业团队的核心凝聚力，限制了其长远发展。

正面案例之为啥海底捞的员工离职率极低

在海底捞有个说法叫“嫁妆”，是付给离职店长的，只要其任职超过一年之上，哪怕是被对手挖走的。而海底捞从成立至今的十几年间，只有三个店长拿了“嫁妆”，可见海底捞员工离职率之低。

离职率极低的海底捞，引发的益处之一就是团队会形成极强的凝聚力，这会从源头减少团队的分裂，发挥凝聚团结的力量。那么海底捞的管理层是如何做到这一点的呢？

授权的力量

“授权”是海底捞的领导者给予全体员工的权力。海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。强调一下，是服务员不是经理，是免单而不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。网上关于“人类已经不能阻止海底捞了”这类段子实在太多。

授权给予员工充分的主人公意识，员工能真正从心底把团队当成自己的，更容易会在遇到利益纷争时，最大限度的维护集体利益。

承诺提升忠诚度

关于海底捞“嫁妆”的传统，创始人张勇是这样解释的：“因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。”

如果是小区经理（大概管5家分店左右）离职，给20万“嫁妆”；大区经理离职，送一家火锅店，大概值800万。这是一份“成本”不小的承诺，但对于已离职的店长，海底捞都履行了承诺。

这种敢于给出承诺，并履行承诺的领导风格，如何能不提高员工的忠诚度，升华整个团队的凝聚力呢？

待遇不仅仅指薪水

国内的餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。然而海底捞的员工宿舍一定是有物管的小区，房间里会安装电脑与wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。

由于海底捞的员工很多是从农村来一线城市的务工人员，管理层就特别注重如何帮助他们融入大城市。在对新员工的培训中，就包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁以及买卡、充值等等。

在这种领导风格下，很难相信员工有什么动机不去融入团队、维护团队的利益。

著名指挥家卡拉扬曾说过：“我只强调三个音，来使我的乐队变成团队。首先强调“起音”，起音不齐，乐曲就乱；第二是个人的“专业音”，不管是吹喇叭的还是打鼓的，要表现出自己在专业上认为是最好的、最高段的音；第三个音是“团队音”，当你打出自己的专业音之后，还要考虑到整体，是不是会成为干扰别人的音。”这就好比在团队管理中，领导者只是把人员组织在一起各司其职是远远不够的，面对分析甚至走向分裂时，怎样发挥凝聚团结的领导力，才能让整个团队劲往一处使，最终实现企业整体利益的最大化。