推荐语：互联网行业有一个说法，“产品型公司值十亿美金，平台型公司值百亿美金，生态型公司值千亿美金。”曾经，百度还只做搜索，腾讯还只做QQ，阿里巴巴还只做电子商务。现在，已经是BAT三大巨头操纵的江湖，是你中有我、我中有你的生态圈战争。

从“点”到“面”再到合纵连横的“生态融合”是互联网发展主要脉络

“点”时代

互联网不但在传统行业攻城略地，对其宿体——互联网企业自身颠覆起来下手更狠，摩尔定律、技术迭代、商业模式和奇思妙想日新月异，中国互联网第一家公司瀛海威就倒在了爆发的前夜。但这挡不住更多的勇敢者迎风搏击，从一个个PPT起步，怀揣梦想背着厚厚笔记本电脑四处奔走融资的年轻人们通过奋斗，幸运地变成了今天的独角兽——BAT三足鼎立格局基本成型，其中百度侧重搜索，阿里侧重商业，腾讯侧重社交。在这场划时代的“数字化确权”过程中，如果把PC端模式争夺战定义为“点”的话，下一个时代的主题就是“面”。

“面”时代

移动互联时代局势开始变化，BAT三巨头为了确保绝对竞争优势，纷纷以自身模式为圆心，开始伸展触角深入线上线下各个应用层级。百度在移动互联爆发初期因为种种原因几乎缺席，近年来又接连遭遇了各种危机，不过最终通过合纵连横扳回局面，在市值上虽然和另外两家拉开了距离，但在现金储备上和技术储备上毫不逊色，稳健口碑名不虚传。

腾讯通过QQ到微信的惊险一跃成功转身，在以微信为核心的外端护城河上，延伸出涵盖所有消费应用的七大事业群，统管“沟通、娱乐、资讯、商务”四大平台近百个竞品。值得一提的是前些年腾讯为确保自身安全，对待同类竞品采取的策略是快速跟进，围而不打，以此捍卫核心应用安全，本质上这是一种进攻型防守策略，但在外界解读中，出于对腾讯产品矩阵的威慑力恐惧，私下颇多怨言。

当这个问题浮出水面后腾讯及时改组领导层，对外重新公布了“连接器”定位战略以求平复争议，解除外界担忧。变革后的腾讯以一个包容性更强、更加开放的平台形象让很多中小企业应用有了很大成长空间。

阿里则通过支付宝、淘宝、余额宝完美抵达对岸，在商业和金融上的创新能力让阿里品牌形象大幅提升。经过支付宝股权质疑后，阿里也是四面出击，推出了覆盖几乎所有行业的应用产品，阿里的特色是：以淘宝为圆心，精心构筑了一个非常完美的闭合商业生态链，所有应用最终形成了一个闭环，依靠这个高瞻远瞩的战略优势和强大的营销手段，盈利水平和吸金能力达到了中国商业的新高度，成为移动互联时代的大赢家。

“生态融合”时代

1月4日，战胜李世石的人工智能阿尔法狗AlphaGo改名为Master和棋圣聂卫平对垒轻松获胜，1月5日，来自百度的人工智能机器人“小度”在江苏卫视日前播出的第四季《最强大脑》节目中，以3:2险胜人类最强大脑的代表王峰。1月9日，微信上线小程序。

在“点”时代和“面”时代，BAT各方都是埋头构筑工事，建护城河，忙于自身发展，不过随着在移动互联网线上线下攻城略地，由“点”到“面”，再到“生态群”是一个必然的发展趋势，尤其是2012年起随着网速、连接器、软硬件、政策的包容性增强，无数个APP应用改变了受众的生活方方面面，线上线下、空地一体、合纵连横的深度融合意味着一场事关生死的“淘汰赛”已渐次拉开帷幕。

这场蓄势已久的生态融合之战将围绕“发现（定位）供需、优化（匹配）供需、分发供需、交易供需”四大环节展开。概括起来就是一句话：通过强大的立体式供需信息搜索技术，用户以及场景刻画能力、人工智能算法优势，使所有人的供需匹配达到最优结果。评价标准是效率最高、花费最小、社会效益最大。

互联网“生态融合淘汰赛”开锣，BAT们会忍不住“亮剑”决斗么？

尽管结果殊途同归，但不论是腾讯那些厚厚的护城河，还是阿里的自我循环，百度的七大系列八十多个应用产品，加上全国成千上万种创新应用和小众产品，融合过程中的混乱和无序状态是一定要经历的。BAT之间百分之七十的功能是重叠的，BAT作为一个整体的话，和护城河之外的其他应用重叠度更高。它意味着在前方将有一场非常残酷的淘汰赛，甚至BAT之间的亮剑决斗似乎不可避免

因为移动互联时代百度行动迟缓和环境因素制约，外界倾向认为百度竞争优势稍逊，甚至江湖地位不保。笔者对此并不认同，公司规模发展到一定程度，再次向上的维度和公司自身无关，跟所谓价值观更无关，价值观只能保证公司底盘稳固，保证根繁叶茂的核心因素是决策模式。

百度CEO李彦宏毕业于北大，也是BAT中唯一一个具有海归标签的人，其在华尔街交易市场的工作履历对未来分享经济模式下的互联网企业的发展至关重要。作为佐证的是尽管移动互联时代百度前期几乎缺席，但是公司现金储备和腾讯、阿里相比毫不逊色，技术储备上更是傲视群雄。

如果说有问题的话，百度存在的问题其实和腾讯CEO马化腾、360CEO周鸿祎，包括很多技术出身的CEO容易遇到的问题一样：当公司发展到万人以上后，始终做不好从“产品经理”到“CEO”的角色转换。搞笑的是，曾经的时代骄子们不但意识不到这个深层次矛盾，还以此为荣。

除了阿里之外，李彦宏、马化腾就多次强调自己就是一个产品经理，周鸿祎更是在微博简介上标榜自己的产品经理身份。这样做的结果就是当赖以生存的核心业务发展到一定规模以后，转型的最大天花板就是CEO自身，或者说一个自身优秀的CEO身上所固有的超稳定逻辑框架会严重制约公司的创新能力和成长冲动，比如：连一个下拉条都要贴上CEO标签的话，那就是一种格式化，就会陷入到“资源魔咒”中无法自拔，这也是360近年来迟迟无法打造出“梦想平台”的最大根源。

有过证券投资经验的人都明白，前期的高点就是后来的压力点，高点的高度和现在的压力点刚度成正比。

所以大型公司的CEO在决策模式上应该把注意力放在以下五点：第一，这个产品和公司价值观有没有冲突？第二，这个产品和公司的核心业务是不是互补关系？第三，这个产品能不能最终给公司带来ROE？第四，这个产品会耗费公司多少资源，和潜在受益相比值不值得赌？第五，项目利益关联方道德背景审查的结果如何？

换句话说，在产权明晰的情况下这些超大型公司的决策模式应该是：让技术问题归技术部门，架构问题归规划部门，外观问题归设计部。CEO在微观事务上不能拥有最后决定权，甚至连那一票的权利都不能保留。有规制和充分放权才能带来更多的激情，更多的点子、更多的创意和更多的责任心。（放权不是说我认可你这个人就搞空头支票式信任，内部审查规则缺失的情况下没有人能够抵抗住高额回报的诱惑，这跟道德无关。）

衡量一个公司创新能力和生命力的标准很简单：任何一个公司员工在讨论产品时，首先想到的参照物不是领导的喜好如何，而是把产品自身和市场、客户的实际需求放在第一也是唯一位置时，这个公司一定是成功的。

一个科技公司如果不创新，不能持续给用户提供惊喜，危险就会接踵而至。腾讯也是下了狠心放权才带来的微信这个爆款产品。在融合时期，腾讯得益于社交软件的强势地位，占有先天优势。它的主要困惑是模式问题，如何在保证微信自身安全的前提下，尽快构筑一个具有自主创新、自主修复能力的生态圈。还有一点就是微信也面临着竞争，如果将来中国市场进一步开放，腾讯还能保持社交优势地位吗？

阿里的生态战略在国内互联网行业遥遥领先，团队创新姿态和文化自信首屈一指。但阿里最为核心的支付宝面临着微信支付的不断打压，天猫和京东竞争不休，不过很多淘宝商家通过阿里体系不断做大，成规模上市的现象倒是值得社会尊重和认可

预计在可以看得见的未来，这个互联网“生态融合淘汰赛”应该有三个版本：

第一、首先是“自我循环生态圈”融合模式的竞争。BAT三巨头继续发力，每家企业都围绕“发现（定位）供需、优化（匹配）供需、分发供需、交易供需”四大环节调配自己的产品矩阵，形成一个闭合生态圈。难题是面对同一个供需时会频频撞车。

还有一个隐忧是互联网技术尽管壁垒高，但除了关键硬件和底层技术外，颠覆性创新的可能性还是存在的，尤其是在融合初期，不排除一些强势应用在混乱中异军突起改变三足鼎立局面。

比如：去年12月20日，美国白宫发表《人工智能、自动化及经济（Artificial Intelligence, Automation and the Economy）》报告，报告预测以人工智能为主导的技术变革即将到来，该变革将对劳动力市场、经济发展及社会公平等方面带来长远且重大影响，政府应提前做好政策准备，以平稳渡过转折期。这方面百度布局较早，技术优势非常明显，从百度大脑的频频迭代就可以看出百度CEO李彦宏的志在必得。

除了人工智能，按照互联网所特有的解构权威和去中心化特质，能够产生优质原创性资源（医疗、文化等等）的个体有可能成为各个平台下一个竞争点，这类资源的稀缺性意味着谁最终能够保证这个群体的利益最大化，谁就会成为融合时代最闪亮的”IP”。

第二、“开放式生态圈”融合模式竞争。默契也好，协议也好，三大平台按照彼此的优势深耕细作，具体应用层开放给社会完成。在这一点上以前风格偏保守的腾讯步子最大。马化腾说自己“把腾讯的半条命交给了合作伙伴”。从战略层面投资搜狗、京东均是这种开放平台模式的尝试。百度和阿里、腾讯也有类似的松散型合作。

第三、以互联网为纽带的全球一体化资源配置时代一定会势不可挡地到来。从一个不太长远的时间看，随着中国汇率改革的推进，一个高度开放、技术精进的全球一体化互联网融合进程不可避免地到来，或深或浅或快或慢而已。所以在关注本土融合进程的同时，非常有必要抱团出击，感受一下全要素竞争环境至关重要。

注：原文标题为《互联网“生态融合淘汰赛”开锣，BAT们会忍不住“亮剑”决斗么？》