“1980年之前的公司中，80%已不复存在，未来5年内可能还将有17%消失。”这项数据经常在学术会议上出现。由于太多次听到类似说法，达特茅斯学院教授维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）也开始引用这项数据，虽然他并不清楚其准确性，也不了解背后的原因。因此，戈文达拉扬与同事阿纳普·斯里瓦斯塔瓦（Anup Srivastava）决定认真研究一下企业的寿命问题。

企业为何失败？

此前，曾有研究分析《财富》500强企业和标普500企业的存活率，不过这两位研究者选取的范围更广，包括了1960—2009年在美国上市的全部29688家公司。他们认为，《财富》500强和标普500仅代表超大型企业，而这类企业尤其容易被颠覆。

研究者按上市时间，将企业每10年划为一批，统计上市5年后仍然存活的家数。结果显示，企业寿命在缩短：1970年以前上市的公司中，92%能撑过上市后的5年；而2000年到2009年上市的公司中，这一比例仅为63%（剔除网络泡沫和2008年衰退影响）。2015年，波士顿咨询公司曾进行类似研究，不过戈文达拉扬认为他们这项新研究有些不同。

虽然两项研究都得出企业存活率降低的结论，但新研究指出了哪类企业特别容易失败。“出现这一趋势，不是因为1970年以前上市的公司更容易失败，而主要是因为最近上市的公司倒闭得更快。”戈文达拉扬说。另外，新研究尝试回答统计结果所引出的更重要的问题：企业为何失败？管理者如何避免企业失败？

为此，研究者细读企业财报，分析不同时期上市的公司在固定资产投资（如厂房和设备）和组织资本投资（包括人力资本、专利、研发和知识产权）方面的差异。他们发现，2000年之后上市的企业在组织资本上投入的比例，平均是此前企业的两倍以上，而固定资本投资的比例仅为一半。

“新一代企业建立在全新商业模式的基础上，例如数字服务，其产品和服务可以快速面世并流通。”研究者写道。“这给予它们相对于制造企业的优势，因为‘卖理念’的公司不需要成本高昂的物质条件，如工厂、仓库、供应链等。”但这项优势是双刃剑：“好消息是，新一代企业更加敏捷。坏消息是，一旦无法继续创新，这些企业的日子就屈指可数了。”

这个较为悲观的看法来自一个简单的事实：相比拥有工厂、实体产品和供应链的企业，数字型公司更害怕快速出现的模仿者。

戈文达拉扬举了一堆例子：不久前，大家好像突然就都在用印象笔记这个企业办公软件，而现在微软OneNote、苹果Notes、谷歌Keep、Simplenote都提供类似功能；Skype、FaceTime、Viber、Jitsi、谷歌Hangouts都在争夺视频聊天市场；还有Dropbox这家开创性的用户友好型云存储公司，其基本功能很快就面临来自微软、苹果、亚马逊和谷歌的模仿。

“创造性颠覆一直是不可忽视的力量，但在‘实体’经济的世界里，创新和颠覆的周期更长。而在科技领域，周期在缩短。”戈文达拉扬说。

商业趋势从重资产转向数字化，带来了一些微妙和意想不到的影响。例如，戈文达拉扬指出，商学院的会计课程须重新设计。传统课程详细讲授库存模型（还记得“LIFO”和“FIFO”吗？）、销售成本、折旧等，这在资产负债表上都是实体资产时才有用，而如果产品是可供下载的数字文件，则意义不大。戈文达拉扬说，这只是商学院课程与当下经济环境脱节的一个例证。

如何对抗趋势，延长寿命？

本研究还尝试回答初步发现所引发的最重要的问题：新一代公司如何对抗趋势，延长寿命？研究者给出了三项策略。

首先，企业商业模式应同时包含技术产品和实体产品，这会带来竞争优势，因为竞争对手将很难找来程序员就能快速设计类似的服务和产品。数字产品和实体产品融合的例子包括特斯拉，该公司同时掌握电池和汽车制造方面的深度技术，以及亚马逊，其庞大的仓储体系能有效抵御竞争者的威胁。

其次，企业可以寻找能够创造强大网络效应的商业模式。例如，Facebook的10亿用户是它的竞争优势，因为想换到其他平台的用户必须重新加好友、上传内容，这是极高的转换成本。

第三，企业可以加大持续创新的力度。戈文达拉扬对此提出了“三个盒子理论”（the three-box model）。

本项研究的结果还促使戈文达拉扬思考CEO经常受到的一个批评，即短期主义思维。“人们把压力归咎于华尔街，但投资者其实要求你寻找短期和长期之间的健康平衡。”他说。“如果不这么做，短期之后，你就没有然后了。”

理念回归实践：“现在的进入壁垒是用户注意力” 

维布·米塔尔（Vibhu Mittal）曾在两个不同的有利位置体验过创造竞争优势的挑战。在谷歌担任资深科学家的9年间，他的任务是帮助这家顶级科技公司巩固地位；而在过去7年中，他投身教育科技领域创业（现为Edmodo公司CEO），任务是颠覆在位企业。米塔尔接受《哈佛商业评论》采访，介绍硅谷对创造性颠覆看法的变化。以下是采访摘录。

HBR：创造竞争优势变得更难了吗？

米塔尔：绝对是。拿开源软件项目来说，以前公司习惯做专利产品，创新速度较慢。而现在的公司愿意更开放地讨论它们的创新，把代码发出来让几千个人看，以此不断调整和测试，并得到更多回应。开源项目的反馈率比以前高了一个量级，但这也让企业遭遇更多模仿者。进入壁垒并未完全消失，只是有所发展，不再仅限于产品创新：现在，进入壁垒是你能否得到用户注意力。  

HBR：实体产品是否更容易构筑护城河？ 

米塔尔：这个观点有道理。但随着3D打印普及，越来越多公司也能颠覆实体产品。如果在中国外包生产，3D打印可以将产品周期从数月缩短到数周。  

HBR：数字初创企业有多害怕模仿者？

米塔尔：模仿者对产品稍作改进，就能把大量旧版本的用户吸引过来，这种事情经常发生。现在的公司都不再敢躺在功劳簿上，而是必须要有“迫害妄想”的精神。如果没看到远处出现威胁，那么可能你忽视了什么。现今，创造性颠覆的最大驱动力之一，是全球互联互通程度大大提高。你能和任何人建立联系，而这会产生后果。只要是成功的理念，人们就会模仿。

关于本研究：维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）、阿纳普·斯里瓦斯塔瓦（Anup Srivastava）：《创造性颠覆加速条件下的企业战略》（Strategy When Creative Destruction Accelerates，研究项目）。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年12月《关于企业生存的可怕真相》（The Scary Truth About Corporate Survival）。