昨天我在丽江给大家做了次直播，把其中一些内容记录下来和大家一起分享交流：

当听到我在丽江做直播时，有些人马上就说：老张，你真是太爽了，又去丽江这样的好地方，在丽江这样的地方做培训，感觉一定很好吧。

当然也有人说：老张，你真是太悲催了，去丽江这样的地方，本来晚上有大好时光可以去浪，却要在这里工作，你觉得这样有意思吗?

同一件事，不同的人就会有不同的看法，然而事情的本质却并没有改变，就像我们在微信上曾经看到的一个段子，说一个大学生晚上去夜场兼职，有人认为是道德败坏，自甘坠落，但当换了一种说法，一个在夜场工作的人还能够坚持进修大学学业，人们便认为这是自强不息，努力上进的典范了。

（你看到的，是少女还是巫婆）

只要换个角度看问题，问题并没有改变，但好像已经是没有那么麻烦和复杂了，有一位同学是公司里的COO，他曾经非常苦恼的对我说：“我们的CEO太江湖了，为人义气，情感用事。”

这是一家什么样的公司呢？该企业经营了五年，目前经营状况良好，每年的营业额都有20%的提升。

当时我就跟他说“现在我们客观中正的来看看，由于CEO身上的这些特点，曾经给企业带来过什么样的好处和价值呢？”

他想了想说,"对啊，最大的价值大概就是吸引了我进来，我就是在酒桌上被他的豪气和江湖味道所吸引，当时他拿着一整瓶老白干，一饮而尽，说：‘兄弟，咱们一定要一起干！’我当时就是被他的这种真诚打动的，但是......"

当他一说但是，我马上打断了他"咱先不说但是，再说说还有什么好处?"

"嗯，企业的很多资源都是靠他的这种江湖能力去获得的"

"嗯，那还有呢？"

"呃，对，他把这个核心管理团队的凝聚力好象打造的是不错的"

"还有呢？"当我不断的追问下去时，他自己都笑了，是啊，好象问题并没有那么多！

你看现在的小朋友们啊，对CEO的要求越来越高，还美其名说，我对老板那可是有要求的，他要有情，有趣，有用，又有品，简称情趣用品，我在这里要代表众多CEO们哭诉下：臣妾做不到啊！

听到这里，可能很多人会说：我听懂了，老张，你不就是想告诉我们要正能量，看人要看优点，看他的优势和特长吗？

其实不仅仅是这个，很多学会nlp的人都知道，nlp的灵魂就两个字：“灵活”。那么到底什么是灵活？我的理解灵活就是“破执”，执念的执，当我只从一个角度看问题，而不愿意从其它角度去思考的时候，这就是“执”。当你把鲜花的凋谢看做是一种伤感和悲哀时，那是你不愿意去把它看成缔结果实所必经的美感过程，这就是执，反过来也是一样的。

爱迪生发明电灯泡后，记者问他：你失败了三千多次有何感想？爱迪生当时回答：我一次都没有失败过，是因为发明电灯泡需要三千多个步骤，而我也同时成功的发现了三千多个没有效果的步骤罢了！

就像佛教中讲的“无我”，其本意不是“没有我”，也不是“只有我”，而是“我”是重要的，但又可以不受制于“我”的存在，这就是灵活！当然，如果只从哲学的理论层面来讲，构建一个正见，又形成新的偏见，破除一个执念，又建立了一个新的执念，所以你知道那些所谓的哲学家最后都是自己把自己搞死的，因为他们并没有应用的场景，并没有具象的人、事、物和目标的联系，如果缺失了场景，就没有了检测标准。

而我们今天要谈的是有场景的，我们的场景在企业和管理中，其检测标准也很简单，即：是否创造利益，是否三赢，是否帮助企业不断的成长。

接下来我们谈谈，如何破除管理中三大执念的第一执？

经常有人邀请我到其公司去，说“老张啊，你帮我看看我们公司都有一些什么问题啊？”其实很多问题我不看也知道。企业里面绝大多数的问题都是有共性的，比如说新人成长的太慢，老人没有动力，管理干部拨苗助长，内部提拔速度慢，外招的味道又不对，凡此种种，再牛逼的公司都有。

我们管理中常见的执念中有一条就是“只看问题，不看目标”，问题本身不是单独存在的，它是目标的双胞胎姐妹，目标不同，问题就不再是问题，那么如何破这个执念呢，我有三个观点：

1.把目标看作是问题的容器

没有目标，哪来的问题，如果在没有目标的基础上谈问题，问题就会变成是一个可以被无限扩大的气球，直到爆破。把时间多放在目标制定上，而不是问题处理上，如果我并不是想要做一个国际化的公司，干么非得引进国际化的人才，如果我只想在这个三四线城市上称雄称霸，我干么非得把总部搬到北京。

很多时候不是问题怎么解决，而是目标如何制定。所以当团队对问题的看法很难达成共识时，那么就先去找到共识目标，甚至要多花一些时间让团队去达成目标共识。

2.把目标看作是决策的投票器

在企业的经营过程中，一旦过了生存期就会有很多发展的方向和可能性，而如何决定企业在当下可能性的选择，就很重要了。这个时候决策的投票权就要根据企业制定的短期、中期、长期目标来决定，从远处再到近处。

赚钱一定不是企业经营的目标，而只是一个结果，当房地产也能赚钱，投资民宿也能赚钱，做培训也能赚钱，做电商也能赚钱的时候，你用什么来决策？

用的就是目标，这会减少很多争执和内耗，甚至把目标做成是一种集体的潜意识，成为一种自动防御和自动预警的机制，在有些公司内部，就会经常有人来提醒任性的老板，老板，你这个决策和我们“让天下没有难做的生意”没什么毛关系啊，搞什么飞机太极啊？噢，这样啊，好吧，那老子自己投吧。

3.把目标看作是一个时空轴

很多人曾问过我同一个问题：“团队也好，企业也好，当长期目标和短期目标冲突的时候，以哪个为准？”

往往这个时候，我会告诉他一个答案：从来就没有短期目标，所有的目标都是长期目标，只是每个目标在不同阶段的叫法不同，如果你要去一个目的地，用导航的话，一定是先设置目的地，然后再来看哪几条路线可以做选择吧？

绝对不是先选其中一个地方，先导过去，然后再导一段，完了再导一段，没有这么傻的人，所以如果你的目的先确定是西藏，然后再确定从四川进，还是青海进，一定选定路线图后，所以在这个路线轴上的地点都是为目的地服务的了。

企业经营也是如此，我们先确定最远最远的那个目标是什么？通常我们称这个目标叫使命，使命是企业存在的理由，要管企业一辈子的，但因为使命呢有点遥远，有时候担心同事们看不见这么久远的实现，那我们就近点，制定个管十年八年的，那个叫愿景。

但每个人的眼光格局不一样啊，还是有人看不见啊，那再近点，管三年五年的，那叫战略，还有人看不清啊，怎么办，那就看眼前的吧，绩效管理下的绩效目标就应运而生了，管一个月到12个月之间的事，但这些统统都在一个轴上，每一个当下的绩效目标都是为长远的使命服务的，这样才会不发生偏差！

再把这些时间上的每一个点放在对应的人，客户和地域里面，就形成了一个企业的时空轴，而我们所有的工作都是为了实现这个时空轴上的目标！