有关宝莱坞(Bollywood)和板球等鲜为人知的事实的小测验，似乎是一种不同寻常的开启美国和印度员工之间电话会议的方式。但事实证明，美国保险公司大都会(MetLife)在培训其印度IT团队新流程时使用的这种游戏，在打破文化障碍并建立信任方面非常有效。

曾担任大都会虚拟培训主管、目前在科技公司思科(Cisco)工作的珍尼特•考恩(Janet Conn)表示：“我们听到他们大笑，并拿这些问题互相开玩笑。”作为一个对板球和宝莱坞具体细节知之甚少的美国人，她咨询了印度人，以确保这些问题具有适当难度。

她表示：“与美国相比，在印度，人们不太可能插嘴提问，我们希望他们在感觉足够自在的情况下发言，向我们提供成功合作所需的反馈。”这些问题激发了印度员工的好奇心。

人的因素的重要性再强调也不过分。考恩表示，在培训时问几个有关宝莱坞的问题，增强了相隔遥远的同事之间的沟通和讨论。“离岸团队太多时候被视为一台机器，而非能够带来有用投入的一群人。我们都是人……要建立合作，你必须搞清楚如何找到共性。”

如今管理者的任务变得越来越苛刻，因为团队分散在不同的地区、时区和文化中。他们不仅需要良好的“人事经理”技能，例如同理心和适应能力，还必须将更多努力投入创造性的规划、沟通和思考。

电脑公司联想(Lenovo)高管伊斯拉•拉莫斯•查韦斯(Isla Ramos Chaves)表示：“我认为这么做的作用是增强整个公司的良好管理水平。”查韦斯表示，与员工每天见面相比，如果员工距离遥远，保持他们的动力就变得更重要。她管理着欧洲、中东以及非洲的虚拟团队，团队人数从5人到200人。

她表示，管理者需要向个人和团队说明他们正如何为业务部门乃至整个企业的业绩做出贡献。若做不到这一点，就可能导致员工感觉孤立或不重要。

她强调要为每个团队成员腾出专门的时间。“你必须与人们创建虚拟空间，因此，打个比方，你会说：‘周一早晨9点到10点，我跟你们在一起。不管发生任何事，这是我们一起度过的时间。’”

混合团队的一些成员身处同一个办公室，还有一些人则在遥远的地方工作，这构成了特别的挑战。管理者可能会将不那么重要的任务分配给遥远地区的员工，但相反的结果也可能发生。

在与混合团队的电话会议中，查韦斯要求所有人都使用电话，包括那些在办公室的员工，使大家都有同样的体验，“他们和我们”的感觉减少了。

虚拟团队负责人必须根据结果进行管理，而不是以员工在办公桌前呆了多长时间作为依据。目标需要一开始就明确，管理者和员工需要就跟踪工作进展以及相互提出反馈的方法达成一致。

能源集团荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)互联数字技术副总裁马克•德科尔特(Marc Decorte)表示：“团队需要明确的蓝图，这样他们就可以在不需要被微管理的情况下明白前进方向。”他的团队分散在世界各地。“绩效合约需要基于员工工作的价值，因为那是对经营底线的价值，而非工作量或工作方式。”

向虚拟团队引入技术也需要谨慎处理。如果遥远地区的员工把新的要求（例如使用网络摄像头）视为一种监视方式的话，信任可能会受损。

美国咨询公司Remote Leadership Institute联合创始人韦恩•蒂梅尔(Wayne Turmel)表示，无意监视团队的管理者需要明确这点。“公开且诚实地讨论这些工具为何重要，以及团队应如何使用和何时使用这个工具，将大大有利于降低人们的恐惧。在另一方面，如果你要用网络摄像头‘突击检查’你的手下，或者确定他们是否在他们应该在的地方，那么或许他们不是有问题的人。”