“唱反调”的人常常不受欢迎，他们让本可以快速解决的问题变得复杂。但换个角度看，这些持异见的人也开拓了你思考问题的维度。如果你是公司里的“异见者”，也无需惴惴不安，可能正是你的异见推动了公司的创新。

加州大学伯克利分校的查兰·J.纳米斯和康奈尔大学的杰克·A.孔卡洛教授做了一项有趣的研究，并以“反动派和英雄：在异议中寻找价值”为题发表了研究成果。他们发现，领导和组织如果真正向异议敞开大门，持不同意见的“反动派”们会成为创新的动力。

在组织中，多数派和少数派往往会诱导人们产生截然不同的考虑。多数派诱导人们产生收敛式思维，而少数派往往刺激人们的发散性思维。多数派往往从一开始就假定少数派的观点不正确，但少数派的坚持却表明，问题更为错综复杂。“他们怎么会如此确信但最终还是错了呢？”—这一疑惑推动了人们对问题进行重新评估。

少数派观点也许并不一定对，但对组织同样利大于弊。纳米斯和孔卡洛教授认为原因在于：

首先，坚持己见的少数“反动派”迫使人们要从问题的各个方面来搜寻信息，如果没有他们的存在，多数派往往只会去试图证明自己有多么正确而不会去做逆向思维。

其次，少数派倡导人们在解决问题的过程中采用多种策略，而多数派却倡导人们采用自己的策略。

再次，少数派鼓励人们去探寻那些若未被发觉就会“长眠海底”的解决方案，而多数派只鼓励人们采用其提出的解决方案，无论对错。此外，少数派的思考方式往往更具独创性，而多数派更具传统性。

一个更为重要的问题是：如何将“反动派”从消极被动者转变成积极主动者？这样可以让他们从阻碍者转变为高质量的思想者和决策者。

错误的异议也有价值

异议，即使是错误的，也能推动创新。两位学者的这一研究结论，有着非常重要的应用意义。创意是最受尊敬的组织“生命之血”，善于激发员工创造力来解决问题的企业，往往拥有强大的竞争优势。实验发现，在一个团队里，若私下刻意指派某些成员扮演反对者角色，最终该团队的思考方式会更发散，能构思出更多新颖的产品创意。同样，异议也能够激发出精英决策团队的优良特性。

研究者选取“财富500强”中曾在某一特定时点获得过巨大成功或失败的7家企业，对其高管团队进行了深入的研究和分析。结果发现，最为成功的高管团队在私人会议上往往会鼓励人们表达不同意见。同时还发现，即使是精英决策者，即使是所从事行业内的专家，也能够从异议中受益。

鼓励异见的意图是好的，但由于风险过大或威胁到了日常经营，很多潜在的创意往往都被企业断然拒绝。许多组织虽然渴求创造力，却往往只对遵从、富有凝聚力和有奉献精神的“多数派”员工加以褒奖。该如何解决这一矛盾呢？

两位学者指出，异议为组织带来的创造力，取决于团队是否能够减弱冲突和争辩所带来的诸多消极后果。在上述的研究中，反对者的角色即便是刻意指派的，他们面对“多数派”也会感到很有压力，异己分子的身份的确很不好受。要消除这种异己的感觉，必须在团队中有良好的程序和氛围保护“少数派”。当人们忠诚于其所属的团队时，这一点往往更容易实现。

区分三种冲突

并不是所有形式的冲突都是有益的，往往只有某些类型的冲突才会激发出前文中所讨论到的优良特性。美国学者耶恩（Jehn）将团队内部的冲突概括成如下三种类型：

关系冲突，指的是团队成员中，人与人之间的不相容，包括性格差异；

任务冲突，指的是团队成员之间在所要执行的任务内容上存在分歧；

过程冲突，指的是团队成员之间在应当如何完成一项共同的任务上有不同的策略。

任务冲突往往和关系冲突如影随形，很难截然分离开，而关系冲突更具有破坏性，它往往与性格差异有关，会变得非常情绪化。关系冲突会引起紧张、愤怒和沮丧，这通常对团队没有任何益处。即使是看似良性的、与完成工作有关的冲突也会升级成情感冲突。

例如，在工作任务分配上的争论，可以看成是反映对成员个人能力的判断，“如果你认为我不能胜任其中一项任务，那也就等于你说我很愚笨”。

在实践中，各种类型的冲突往往不可避免地搅混在一起。在发生关系冲突的时候如果再爆发任务冲突，负面影响就会达到最大。因此两位学者提醒管理者应时刻谨记：要在认知刺激和降低士气之间，以及在创造性思维和业绩之间进行合理的平衡取舍。

为了减轻各种冲突带来的负面影响，不少专家和学者给出了建议，包括在冲突的时机选择上。例如研究表明，高业绩团队往往也发生过中等程度的任务冲突，但仅发生在项目开始和结束之间的时间中点。在团队的生命周期中，项目的时间中点往往是最为关键的时刻。

随着截止日期的临近，最富有成效的讨论就会出现。在此时如果准许，甚至欢迎任务冲突，团队就更有可能获取此类冲突带来的益处，而同时又能抑制潜在的负面影响。人们此时往往能以更为赞许的方式来看待“反动派”异议者。

文化才能保持异见

虽然异议有价值，然而很多组织，甚至是那些声称渴求创造力的组织，往往连实现这一目标所必需的工作和措施都不愿意去落实。是什么阻碍了异议的表达呢？答案并不简单。相对于实验室环境，组织环境所面临的遵从压力往往可能被放大，因为人们大都认为，采取不合群的姿态就会遭受现实的生计威胁。

例如，当安然公司的莎伦·沃特金斯（Sharon Watkins）给其老板写了一封长达7页的信件来说明该公司属于一个巨大的庞氏骗局，随时都有可能崩塌时，她就面临着被解雇的巨大风险。

是什么促使员工在其他人都保持沉默的时候敢于站出来说真话呢？除了所有的个人因素之外，恐怕别无其他更好的理由了，因为员工们往往都身处左右为难的困境：要想表达“异议”，就意味着你要向上级反映，而他/她往往拥有控制你的权力并能决定你下一步的加薪或晋升。

因此，大声说出“异议”的可能性，似乎跟某些个性特点有关。性格外向、认真尽责以及不太赞同他人共识的员工，往往比那些畏缩不前、即使可能错误也宁愿与他人站在“统一战线”上的同事，更有可能表达异议。

此外，满意自己的工作、拥有较高自尊以及经常在小团体中工作的人，也更有可能去表达异议。这些表现出极大个人主动性的人往往被视为是“桀骜不驯”的叛逆者和惹事者，被其同事和上级主管们孤立起来。

解决之道是，老板和组织如果能向员工表明，自己是真正向不同观点敞开大门的，并以实际行动加以落实，那么就可以很好地鼓励异议者。相对于集体主义文化盛行的组织，以个人主义文化为主导的组织可能更容易做到这点。

虽然有人认为，遵从可以促进创造力目标的实现，但有证据表明，事实正好相反。在最近的一项研究中，学者孔卡洛（Goncalo）和斯陶（Staw）用实验的方法营造出一种个人主义文化或集体主义文化，然后让参与的各个小组为一家因管理不善而濒临倒闭的餐馆构思新的业务创意。

结果显示，身处个人主义文化中的小组比身处集体主义文化中的小组构思的创意要多，在执行方面也做得更好。身处个人主义文化中的小组会结合清单上的创意构思出新的创意，而身处集体主义文化中的小组却只是简单地从中选取一个。