每个组织都会做计划，从单纯的年度预算到极度复杂的战略预测。每个组织也都有计划制订的流程。因此，我们不会告诉大家应该怎么做计划，而是向大家提出定义未来的三大要素，好让大家能够按照自己的组织流程加以灵活运用。如果你所在的组织并不要求你们必须提供这些关键信息，请你还是务必为你自己、你的团队，以及你的人脉、同事准备这些内容。

成文计划的三大要素包括：

（1）清楚说明现状—现在在哪里。

（2）明确界定未来—准备去哪里。

（3）完整阐述你将如何行动—如何从现在走到未来。

一般而言，你应该会按照以上的步骤来思考，但请注意，这些步骤其实是一个循环。思考每个步骤时，你所得到的响应都可以继续帮助修正、调整你的计划。

1，清楚说明现状

大部分组织都会忽视或低估这个步骤，因为它们以为大家都应该很清楚自己的现状，这大错特错。请在计划之初就清楚说明自己的现状，不只是你们的工作内容，还包括为谁而做，为何而做。如果你的目标是创造一个以使命为本的计划，这就是你的第一步。

利用以下问题来帮助你理清自己及团队的现状：

你们从事的工作是什么？仔细说明团队的工作内容，包括主要工作职责和绩效目标，如营收、成本及其他用来评估目前工作绩效的指标。

你们为谁而做？谁是你们的顾客？哪些人必须依赖你们或因你们的工作而获益？哪些人不是你们的顾客？你们不打算为顾客提供的利益是什么？

你们为什么做—根本目的是什么？你们所提供的价值、意义是什么？为什么你们做的事情很重要？你们的工作对组织有什么意义？对达成组织的整体目标有什么贡献？回答这个问题时请特别注意，因为这关系到你们存在的意义。如果你们今天从地球上消失，明天的世界将会有什么不同？哪些人会受影响？你们的存在有什么重要性？

你们如何做自己的工作？你们的工作是如何组织的？团队成员的责任如何划分？有没有其他方式可以更好地达到目标？为何你们选择目前这条途径？

你们目前面对哪些问题？哪些挑战让你们目前无法充分发挥效能？你们目前的应对方式是什么？

以上这些问题你都有答案吗？与你一起工作的每个人都同意你的答案吗？与其他人分享、记录这些问题及答案，正是引导他们产生认同感及使命感的第一步。如果你刚接任一个新的管理职务，回答这些问题对于认识你自己的工作及使命也会很有帮助。

试着从局外人的角度来看你的团队，从每个利害关系人的角度来审视以上那些问题。也就是说，如果你的团队今天从地球上消失，明天他们的世界将会有什么不同？

2，明确界定未来

以最积极、正面的态度来思考自己的未来。你希望的未来是什么样子？当然，你的行动及一些无法掌控的外部力量将决定未来实际的发展结果，但你并非完全受制于这些力量。你的行动绝对可以产生很大的影响。

计划未来时，不要以目前的状况为当然的起始点，这将局限你对未来的想象，让未来仅仅变成当下的延伸。你应该做的是发挥想象力，直接跨越到你想要的未来，仔细形容那个世界的样子，然后再想出方法来从现在跨越过去。

不要只从别人对你和你团队的期望来思考未来。你应该思考的是，如果你的团队能够放手冲刺，他们“可能”达到什么样的境界，你们可能会获得哪些机会？

当你想象自己的未来时，注意两个重要的时间点：一年以及长远的未来。对大多数的企业而言，三年是比较合理的“长远未来”，有些企业可能更长。请以上述两个时间点为基准来回答以下问题。

哪些力量将塑造你们的未来？你的团队、组织、产业及市场中有哪些趋势及力量将会为你的世界带来重大改变？市场正在转变吗？你所处的组织正在改变吗？你的顾客正在做什么？他们正在进行哪些改变？竞争者呢？你不可能清楚地定义未来，你的目标是理清方向，确定“应该走这个方向，而不是那个方向”。思考同时要注意问题与机会。针对主要的改变力量进行各种沙盘推演，这些力量可能造成的最佳及最差的状况是什么？你将怎样应对？

例如，如果你所处的产业对石油依存度极高，你就应该考虑油价涨到最高点及降到最低点时的情境。也请特别注意你的公司或组织的走向，以及这些走向对你的目标、策略及计划可能产生的影响。当你眺望远方，努力发掘那些可能塑造未来世界的力量时，你的策略人脉尤其是弱关系，就异常重要。

在未来的世界中，你们将从事哪些工作？请先考虑未来世界的改变，以及你对自我改善的期待，再仔细定义你和团队心目中理想的未来。在那个未来世界里，你的团队会实际从事哪些工作？尽可能明确形容你们未来的工作内容，以评估目前工作绩效的各项指标来预测未来的表现。若有需要，你也可以增加新的指标。

你们将为谁、为何而做？你们的使命会改变吗？你们的顾客或最终用户将是谁？未来，哪些人会依赖你们，或因你们的工作而获益？你们会为未来的顾客提供哪些新的价值？你们的工作对于这些顾客为何重要？你们将拥有相同的顾客群，但他们的需求会有所不同，还是未来你们将有完全不同的顾客群？

你们将如何开展工作？你们未来工作的主要方式为何？你们将怎样分工？如果没有特别的力量逼迫你们未来非改变不可，请问问自己：如果有机会重来，我们仍会以目前的方式工作吗？

你们未来的工作与组织的需要有什么关联？你们的组织会不断转变、发展，你们的工作对达成整体组织未来的使命与目标将有什么贡献？

你们未来将面对哪些最为严重的问题？有哪些挑战可能会让你们未来无法充分发挥自己的能量？某些不在你控制之内的力量，将可能为你们带来哪些阻碍？你们将怎样应对？

未来最可能出现哪些重要的机会？未来有哪些你可以善加利用的重要变化或发展，如科技的创新、法律或政府规范的改变、产业的整合？

如果我们把未来看成一张照片，其中有些部分会很清晰，其他部分比较模糊。没有人可以完整地描绘出未来的样貌，如果你们的工作本质就与创新有关，你们甚至连未来的发展方向都很难预测。若是如此，定义你们的使命，了解你们的工作对未来的重要性，就会变得十分关键。

定义未来是管理的核心工作之一。组织及团队都必须靠你来带头往前看，想象未来的可能性，找出威胁并为团队及他人提出预警，动员整个团队来应对，并在保持稳定与进行变革之间进行权衡。

3，完整阐述你将如何行动

只有清楚定义未来，你才可能开始思考如何从现在跨越到未来。

为了打造未来，你应该做什么？哪些力量或趋势可以为你创造机会？你如何处理阻碍你的力量？

“如何从现在跨越到未来”就是你的“计划”，可以带领你到达目的地的策略、步骤及工作事项。

“如何从现在跨越到未来”和“明确界定未来”之间，界线通常有点模糊。事实上，最好的方法就是在两个步骤之间不断地来回检验，以各式各样的测试来确认结果，或干脆让大家做一些不同的尝试。

先从小事开始试起，找出想法背后的假设并加以测试。另外，也请测试你的想法：与几位顾客或最终用户进行交流，实验性地采取一些行动，制作一些实验品给顾客试用。从小规模的行动开始、即兴反应，看看会发生什么情况。太多的混乱当然不好，但无视世界的变化，一味以不变应万变也是万万不可。

我们在这里看到另一个悖论：管理与制订计划既需要秩序，也需要混沌，而你的工作就是了解何时应以何者为重。最重要的是，不要把自己关在小房间里“猛做计划”。相反地，你应该像前英特尔总裁、芯片大王安迪·格鲁夫所说的那样：“让混沌丛生，然后掌握混沌。”

要实际绘出迈向未来的路线图，请问问自己下列问题。

在确认自己想要的未来之后，你觉得未来的工作将与现在的工作有哪些最大的不同？找出哪些改变是绝对必要的。你的工作本质也会有所改变吗？你会有新的顾客群吗？你的工作方式会改变吗？预估未来的工作表现。你的营收会增加吗，增加多少？不要忽略工作中较难衡量的层面，比如你的基本使命，或是你的工作可以为别人带来什么好处。

哪些重要策略和关键工作项目，可以创造出你所要的改变？成功通常来自专注于一到三件最重要的工作。你的关键工作项目是什么？如果你的目标是要提升营业额，新增的营业额要从哪里来？你会卖出更多产品给现有顾客，还是会开发出一些新的产品或服务，以吸引全新的顾客群？这些就是团队中每个人都必须专注的核心策略、关键工作及优先事项。

许多管理者从计划之初就喜欢自己有意识、缜密地想出整套策略。但比较可能的情况是，他们所选择的策略其实是在不断尝试不同的方法，仔细观察各种结果之后才慢慢形成的。

每个策略的关键行动步骤和里程碑是什么？行动步骤及里程碑可以帮助你了解自己有多少进展，是否需要修正，甚至重新思考自己的目标及策略。

每位团队成员所扮演的角色是什么？让每位成员的角色都与你所设定的目标、重大改变以及策略紧密相连。你要让每个人都能看到自己的工作与整体团队表现的联系，以及为了创造出大家心目中的未来所需要的工作关联性。

你会需要哪些新的能力，你如何获得这些能力？团队一定会需要一些新的知识、技能甚至新的价值观。你有两个选择：聘用新成员或培养现有成员。最有可能的情况是双管齐下。

先盘点现有团队成员的能力，然后再评估执行策略及计划需要哪些能力。两者之间的差异会告诉你，你将需要培养或取得哪些新的能力。

一旦进行以上这三大步骤，你就可以开始问团队成员以下的问题，并从每位成员口中得到非常一致的答案：我们所要追求的关键目标是什么？哪些关键策略或工作可以让我们达成这些目标？