经历初创期的积累之后，企业开始进入高速发展时期。这个时期与初创期有太多不同，那么BP这个时候不要觉得一切步入正轨，所以掉以轻心。在我国，有67%企业在这个阶段死掉。在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。

在这个阶段，会遇到两个问题：

1、企业的产品相对成熟、市场占有率较初创期有了明显提升......所以会带来一定的营业额和企业规模，也是这个时候开始步入规范化管理阶段。但是很多管理的决策这个时候还是会依赖于老板的参与，经营权和所有权不会立马分家，然而此时初具规模的企业步入规范化管理再也不能仅仅依靠初创期老板个人的才华能力了，所以这个时期的企业将遇到空前的管理危机——“人治与法治”。

2、企业发展态势良好、战略定位精准，但是一路走来的员工能力这时会显得捉襟见肘，显然跟不上规范化管理的这个阶段。

那么，问题来了，HRBP这个时候该如何贡献价值？这个时候正确打开HRBP的方式又是什么？

当企业进入快速发展时期之后，面临最大的管理挑战一定是企业“人”的管理问题。所以对BP而言，如何配合老板一起做好“人”的管理问题即：如何选拔合适的人才放到合适的位置、如何激励并提高员工的积极性、如何不仅仅依靠老板个人的能力和精力，出现“老板累死、员工闲疯”的状态，而是选拔、培养一批“合伙人”一同让企业的发展巨轮扬帆远航是最重要的问题。

高速发展期BP们如何选拔合适的人才？

企业高速发展期，人才选拔部分工作其实分为两个层面：

1、选拔跟随企业一路从创业期走来的优秀人才

跟随企业从初创期一路走来的优秀人才是企业的瑰宝，这部分员工一定是经历了初创期的辛苦创业至今为止还是热情满满，跟企业同进退共甘苦。这样的员工也需要选拔出高级管理岗位和基础岗，不论身处何岗，他们都是企业的中流砥柱。

2、外部选拔企业这个阶段适合的人才

这里BP们也是有方法的，这个阶段空降进来的人才如果选拔不到位，那后果不堪设想。那么，选拔标准是什么？以下各大家做个建议：

以德为先

高速发展期，选用人才的第一个标准是“道德情操”。没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给高速发展时期的团队带来较大的管理难度和管理风险。能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对团队的危害性也就越大。另外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。因此，在选用人才时，首先把好应聘者的“职业道德”关。要识别应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解以前的工作和学习情况来发现；有时也可以通过他们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“相由心生”、“溢于言表”……

务实为本

高速发展期需要务实、贡献高的人才，而现在人才市场鱼龙混杂，求职者越来越多、好工作越来越难找。自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者还大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。

良好的团队协作精神

高速发展期的企业不能存在“个人英雄主义”逞能的土壤。一如既往的成功需要团队全体成员精诚合作、协同作战。一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己，很难与别人合作，也很难认可别人的贡献。这样的人才，将会与团队格格不入，无法融入团队，即使有“一技之长”，也很难有机会施展，最终无法为团队创造出应有的绩效。要识别应聘者是否有良好的团队精神，可以通过一些小游戏的测试来了，看看他们个人的表现欲和占有欲的强烈程度。

扎实的专业基础知识

扎实的专业基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的专业基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为专业基础知识是通过多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到）。在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，最重要的是具有哲学头脑和营销知识。因为一个人具备了良好的哲学头脑，则理解和表达能力通常不俗，有利于与人的沟通（要知道，现代，人与人的沟通相当重要的）；具备哲学头脑的人，逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致，及时发现问题并能准确找到解决方法；营销知识是用于市场推广，做好营销人是需要具备综合素质的。识别应聘者是否具有这些能力，可以请他们就某一个问题进行书面或口头阐述，看看他们对该事物的理性分析程度和表达清晰程度。

认同企业文化

认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。要识别应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向其介绍企业的发展、远景、用人政策、企业理念等，看他们表现出来的认同程度。

高速发展期BP们如何人岗匹配、激励员工积极性？

俗话说的好:“好钢用在刀刃上”，也就是说，要将关键的东西用在关键的地方，它发挥的作用才会是最大化的。BP在企业高速发展的这个阶段很多时候不能再像初创期那样“能者多劳、能者身兼数职”的人才打法，在人力资源的选育用留环节中，合理选择人才，只是调动人才积极性的起点；在使用人才过程中，若出现用人不当，同样会影响企业的整体绩效。因此，只有通过合理用人的环节，才能真正调动所选人才的积极性，让他们在良好的环境中充分施展自己的才能，而人岗匹配恰是将合适的人放到合适的位置上的关键。

一、能力与岗位匹配 
要想合理使用员工，就必须考虑员工能力与岗位是否相配。有多大的力，挑多重的担。BP和老板应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应。把个人素质与群体素质相吻合，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，把好钢用到刀刃上，为员工搭建施展才华的舞台。 

二、让员工做他喜爱的工作 
常言道:“兴趣是最大的动力”。在条件许可的情况下，BP和老板要尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人意愿，以此来合理安排他的工作，这样处理比违背他的意愿，单纯靠运用行政手段强迫他从事某项工作，会获得更好的绩效。这要求老板和BP充分尊重每个人的选择，并且鼓励员工勇于“自荐”。要发现员工的兴趣和能力点，也可以多安排内部轮岗机会，员工在轮岗过程中在每个岗位上的工作表现一定是不一样的，员工在能力和兴趣点高的岗位上一定是输出最大的。

三、在用人过程中要授以职权，用人不疑，疑人不用

尽量满足员工在成才和目标选择方面的正当要求，努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，这样才会使正确位置上的正确人选价值最大化。

高速发展期BP们如何培养一批"合伙人"?

把员工从雇员变为合伙人，给权利、给责任、给前景，使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作，避免出现企业高速发展期“老板累死、员工闲疯”的状态，小编这里通过实践及思考有几个培养合伙人的方式建议：

1、有个案例：“阿里上市，杭州城有上千位百万、千万级富翁新鲜出炉了!”阿里巴巴上市后，有人无不艳羡地说道。阿里巴巴实行的是员工持股计划，员工是公司的股东之一，其利益自然会随着公司利益的增加而“水涨船高”。

阿里的案例说明在这个阶段依然要求员工有初创时期的激情和干劲，就必须让员工成为合伙人，共同为组织更好的发展助力。合伙人的意义第一层面就是员工身份的变化：不再以打工者的身份每天昏昏度日，阿里员工持股计划就是让员工的利益与企业利益捆绑，成为合伙人。合伙人的意义第二层面是员工心理变化：过去为老板打工，企业赢不赢利跟我没关系，按月拿薪资。如今企业的生死存亡都与员工息息相关。

所以，BP们这个时候要培养一批“合伙人”首先第一步要做好利益分配，让员工的利益与企业利益捆绑。激发员工积极性，每个人都贡献价值，从而解放老板。

2、经历初创期的艰苦创业，一路走来的员工此时面对规范化管理，能力出现了问题，那么，其实很多时候不是员工不想做合伙人为跟随这么久的企业做贡献，而是他们确实是企业发展进入新阶段的”被能力欠佳者“有太多无奈，那么BP们此时的第二步工作任务就是：做好系统的团队培训！为员工们成长提供机会，培训可以涉及：通用管理类、通用技术类......通过培训，员工们的能力有所提升，此时，被动化为主动，从”想成为合伙人，but能力跟不上“变为"想成为合伙人，技术、知识全具备"。主、客观方面的条件都达到了，合伙人们，让BP宝宝们看到你们的power！