很多对于合弄制感兴趣的读者，关注焦点几乎都在如何建立合弄制，因为合弄制并没有一套完整的方法论，其实合弄制的理论依据并不复杂，很多都已经存在于西方管理学当中（见《关于合弄制的一个真相》），构建合弄制最大的难点在于“人”，任何管理理念在实践中都离不开“人”，因此最终合弄制能够在企业中运行，最终决定于是否有能够实现合弄制的人才。

由于合弄制对传统管理模式具有的颠覆性特征，因此对人才提出了较高的要求，中国企业在进行合弄制改造时，首先需要了解与传统企业人才的差异。

合弄制与传统企业人才结构的差异

传统企业是一种“金字塔”形的组织形态，其人才结构也具有同样的特点，在这种组织形态中，不难发现企业价值主要由塔顶的人才创造，要么是老板（顶端），要么是经理人团队（顶层），总之是由少数关键人才为企业创造了主要价值，同时也只有这些关键人才体现出了价值，基本上符合二八定律，也就是说多数人才价值并未得到体现，这样的人才结构也为合弄制的出现创造了条件，合弄制就是让更多的人才成为企业主要的价值创造者。

进入互联网时代，频繁的市场变化开始让关键人才变得“焦头烂额”，甚至是“束手无策”，并非关键人才能力降低，而是市场变化超越了关键人才现有能力。这个时候如果还寄希望于关键人才力挽狂澜，那么必然要求企业中出现能力更强的关键人才，可惜人才市场已无法提供这样的人才，而且市场变化将成为一种常态，如何能保障“一代更比一代强”？企业的关键人才时代迟早会结束，将迎来一个崭新的人才时代，合弄制的出现其实是企业进化过程的必然结果。

如果把互联网时代的市场看成一张“网”的话，最佳企业形态就应该是一种“链”形，因为只有“链”才能构成“网”，只有“链”形才能形成不同的“圈子”……才能适应市场发展与变化特征。与“链”形相匹配的人才结构就是所谓的“橄榄”形，特点是两头小，中间大，其中“大”的部分不再是关键人才，而是骨干人才。所谓“骨干人才”是指那些能够独挡一面，在价值创造活动中扮演重要角色的人才，一旦关键人才的价值创造能力停滞时，骨干人才必然在企业发展过程中崛起，而且人数较多，导致人才结构也从“金字塔”形向“橄榄”形转变，二八定律开始瓦解，这与互联网时代市场变化规律相吻合，也将成为企业形态进化的标志之一。

合弄制的人才特点

如果说传统企业人才标准是“一专多能”型的话，那么在合弄制管理模式下，人才标准则是“多专多能”型，所谓“多专”是指能够胜任不同专业领域，所谓“多能”是指具有较强的综合能力素质，因为在合弄制实施的是集成化、系统化的流程管理，因此只有“多专多能”型人才能够在流程管理中实现无缝对接、即插即用，让每个“圈子”都能有效的运行起来，而且一个人才能够扮演不同的“角色”，这是合弄制与传统管理模式中人才的最大区别。

“多专多能”型人才体现出了较强的综合能力素质，这类人才培养绝非单纯的依靠学习能力能够实现，一定要建立在个人“天赋”的基础上。“天赋”即人与生俱来的天然差异，每个人都存在着不同的“天赋”，这些“天赋”能够使人才在某些领域更容易获得成功，塑造“多专”，成为“多能”，需要依靠每个人的“天赋”。在美国心理学家麦克利兰提出的能力素质冰山模型中，“天赋”也称为“特质”，属于冰山之下的部分，但是对于获得成功具有重要影响作用。如何能够挖掘人的“天赋”，西方心理学中提供了大量的实用工具。

西方发达国家实施的素质教育本质就是为了让每个人的“天赋”充分发挥出来，从事各自擅长的领域，其目的是让每个人能够更容易取得成功。而中国目前实施的是一种精英教育，其本质是在众多的人才中，让精英更容易脱颖而出，以便获得更多的资源支持，能够从事更重要的工作，因此两种教育制度差距较大。

互联网时代社会构成日益原子化，俗称“碎片化”，让个体差异性凸显，“天赋”对人才发展变得越来越重要，这是人类创造力的源泉。越是在“碎片化”的环境中，越需要具备“集成”能力的人才，单一的专业性人才反而会面临严峻挑战。同样，在“碎片化”的市场环境中，谁能把不同“天赋”的人才“集成”在一起，谁就能发挥出强大的创造力，正因如此“创新”才成为了合弄制管理模式的主要特征。

中国企业构建合弄制的最终的问题并不在于是否掌握构建合弄制的方法论，而是是否能够获得构建合弄制所需的人才，这个问题目前尚不明显，因为很多企业还在探索如何构建合弄制，一旦开始构建合弄制，人才问题就会立刻显现，因此注重人才的转型是中国企业当务之急。

作者：杨少杰，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者，咨询公司高级合伙人，《进化：组织形态管理》一书作者。