Managershare：本文作者是一名SaaS公司创业者，他给我们讲述了开创 SaaS 过程中所走过的弯路，哪些是原本在创业之前就应该清楚的事。希望很多同在路上的创业者在看到这样一篇文章后，能够避免走入歧途。

2009 年年末，我高三，那时我开办了 eCommHub 公司，6 年过去了，这家公司发展到今天拥有 30 名员工，获得 750 万美金融资，回望过去，我想下面这些事我会重新以另外的角度，心态去好好完成。也许创业会迎来更加令人满意的结果。

1 、引入一名技术合伙人，不惜任何代价。

当我第一次创办 eCommHub 的时候，其实我当时自身的技术水平已经足够应付一切了，但正是因为要应付一切，才带来了风险。在创业之前，我就开发了一些电子商务网站，前段后端开发我都有所了解，我还曾经在 Ruby on Rails 的商店实习过，看到一款新的产品能用像 Rails 这样的框架给开发出来，其灵活度让我尤为印象深刻。所以我选择了 Ruby Pickaxe 这本教材一边学习一边工作。

我从来没有看完这本书，但是我已经把里面最基本的概念全部掌握了，所以开始依托在 oDesk 上利用合同商的思路，开发一款原型产品。变成和设计，从前段到后端都是我。这个系统打造出来之后的一两年内确实运行的不错。（那时我还在读高中。）

尽管当时的版本其实很粗糙的，但当时我已经拥有了测试版的客户几百人（当然不是付费客户），早期的这些起色让我以为我可以就这么一直走下去，完全不需要一名技术合伙人的合作。我想着我先一个人承担这个角色，等哪天我碰到一名天才级的程序员，又或者是一个非常棒的技术团队之后，我再把技术上的工作全部转交出去。

这样的想法到底哪里出了问题？如下所示：

• 程序员的招聘成本都是很高的，更不用说，第一时间寻找到，吸引到这些人才更是难上加难。

• 程序员把一个已经打造好的应用接手过来，并不知道它的演化历史，他们同样需要把所有的 Bug、问题、存在的种种缺陷都需要了解到位。如果没有做到这一切，他们就无法真正让这款产品走向成功，除非让他们重新来过，重新把这个系统开发一遍。如果你的创始人团队里面没有一个专门的技术人才，之后你很难招聘到一个像样儿的技术团队。

eCommHub 发展了一年时间，那个时候我从Georigia Tech辍学，我当时真的是在全力以赴想要寻找到一位技术合伙人，当时也确实找到了一位。我们一起工作了几个月的时间，但是到头来还是没有达成共识，他没有选择加入我们的创业团队，这里面有好几个原因，其中一个是我们无法在股权分配上面达成共识。

现在想想，我真的是傻极了，年轻时的自己总是为了眼前的蝇头小利争的不可开交。如果他真的是理想中的合伙人，那么他所要求的股权自然会体现出应有的价值。我想当时我之所以不让步的一个原因就是脑海里存在着这样根深蒂固的执念：“我已经在这个项目上熬了一年半的时间了！”我当时太关注于过去的付出，而不是把目光投向未来。

如果一切能重来，我将从第一天开始就寻找我的技术合伙人，而且如果真的认可这个人，我将不惜一切代价把这个人留住。

2、不要太早寻求融资

创业头三年，都是我凭着自有资金支持运营下去的。我设法实现了150名付费客户，将近2万的 MRR（月度经常性收入），此后我们获得了260万的风投融资。（其实在之前运营的过程中我确实也融了很小一笔的天使投资）

现在看来，我们的融资开始的太早了！为什么？我们虽然拿出了一款产品，但是，A）产品市场契合点并不会就此一成不变，B）也是更加重要的一点，我们当时还没有找到如何让商业模式迅速规模化的途径。我们并没有“可预期的收入”或者“重复性的客户获取进程”。

所以为什么我那时需要融资？答案很简单：打造一支团队。

通常情况下，投资人在选择投资之前是需要考量下面的几点内容的：我按重要程度大小依次排序，团队大于市场大于产品。

总之，那个时候我自己开办了一家公司，但是我并没有打造一支非常优秀的，居于核心地位的团队。在A系列融资期间，这支团队大部分都是我身边的朋友做兼职拼凑出来的，他们往往是负责客户支持以及商业运营上的一些事情（顺便插一句他们在这些事情上也做的极其出色！）。

公司发展到一定阶段之后，终于暴露出了严重的短板。公司严重缺乏在某些关键板块上的人力资源，比如没有专门的客户支持团队，没有公司内部专属的开发团队，甚至我们在达成一些交易的时候都没有销售团队。我知道我需要一支全职团队，最好团队成员都是富有经验的。但这到头来就是一个“鸡和蛋谁先谁后”的无解问题。如果我没有现金流，业界没有一定的信誉，我怎么能打造一支业内富有经验的团队呢？

很明显，当时我们没有想到如何花这笔钱。我认为这对于我来说最重要的一课是：不要因为钱摆在桌面上，就意味着你要拿走它！

如果一切能重来，直到我至少实现100万的 ARR 之后，我才选择融资。如今的资源渠道是多么的多，成本是如此的低，（比如 AWS、应付各种工作的 App，还有外包这个选项），100万的ARR是完全可以做到的事！

3、打造一个四通八达的“创业支持系统”

其实我在很早的时候身边就有很多非常优秀的人，我在2011年的时候加入了Flashpoint加速器项目，从那个时候开始，结识了很多创业者，他们也开办了很多家深受我尊敬的公司。我本有很多机会来认识创业导师，寻求到最中肯的创业建议的。

但是我做了什么呢？我埋头创业，两耳不闻窗外事，自己一心专注于自己的初创公司，我以为自己所要解决的问题是如此的特殊，又或者觉得自己无法以最恰当的方式寻求建议。再加上我生来就很内向，我根本无心搭理别人的事。这一点我想掩藏都掩藏不了。所以，当我在创业的路上遇到困难，真正想要寻求帮助的时候，环顾四周，并没有多少我能够依赖的关系能够帮我一下。

如果时间能重来，我会专注于从某些精挑细选的创业者，过来人，资深创业顾问那里寻求建议，我将定期跟他们召开会议，比如一个月大家坐下来喝一次咖啡，谈谈最近的进展和遇到的阻力等等。更重要的是，每一位创业者其实都需要一到两个完全立场中立的声音，他们跟这个创业者的公司没有任何利益上的关系。这样一个创业者支持系统将会对每个人产生非常大的帮助提升作用。

4、保持工作与生活的平衡

这一点听起来似乎是老生常谈，但是却又极其重要，每一个人都会在这里跌大跟头。初创公司内部环境压力巨大，因为这里有太多的变数，不确定性。每一个星期都会有新的挑战，新的需要克服的阻碍。

我之前觉得克服压力的方式就是花更多的时间和心力去工作。我有时候会忘掉吃饭，利用节假日的时间来争分夺秒，想要能跑在竞争者的前面。我想：如果我的创业失败了，无论出于什么理由，失败的原因决不能是我的努力程度不够。

这就是创业新人经常陷入的思维误区。我如此的拼换来的是什么呢？因为压力导致的肺衰竭，我做了三次手术。这次变化如当天棒喝，让我重新考虑工作与生活之间的平衡。我开始有意识地去获得更加充足的睡眠，定时定点的去吃早点，再也不熬夜加班，有计划地去安排我的各项会议。最后的结果是：我不仅仅身体健康上有了保证，工作也有了大大的起色。

如果时间能重来，我将把创业看做是一次马拉松，而不是短途奔跑。一天 18 个小时的工作时间，再加上有时候不吃饭，这一切会迅速让一个人枯萎衰竭，更何况你这么拼，下面的员工也只能被迫变成这样拼的人。可是每个人都有着自己的工作生活平衡点，所以请无论何时何地都能做一个凡事有计划，张弛皆有度的创业者。

5、更好地培训员工

初创公司的手头上往往资源有限。一般来说初创公司的招聘流程是这样子的：为了某一个具体的岗位，你花上好几个星期的时间来面试各式各样的应聘者，

你心猿意马，别别扭扭，最后勉为其难地把应聘者收入公司，这并不算告一段落，接下来还有5个职位需要你不断地去面试人，挑选人。

初创公司通常情况下的带新人过程：第一天，新员工加入，带着他们走上办公室一圈，引荐给其他同事，把他们的笔记本收拾好，让他们找到乒乓球室，哪里有零食。这似乎就是新员工培训所能做的最大程度了。

不知道是有意还是无意，公司都把精力过度地放在了招聘环节，而一旦员工加入公司，新员工培训方面都无法得到充分的保证。

我相信，肯定有一些公司更有纪律，在新员工培训上面比我们公司做的要好得多。但是通常情况下，我们往往缺乏一整套系统的，正规的，跨越时间较长的培训体系。

所谓的“培训”，其实就是让新人跟周围的同事熟络熟络关系，又或者直接朝他脸上扔去一大堆的问题让他立刻解决。这对于公司来说其实是非常低效的方式方法。

如果时间能重来，我会将更多的时间拿来去培训员工，让他们更加了解这家公司，产品和公司里的文化。

6、不要一开始就先成立高管团队

在A系列融资之后，我想把这个行业中我所能找到的最优秀的，最富有经验的人才统统招致麾下。我想先把管理团队打造好，这样一来，招聘会越来越轻松的，因为公司内部早期进来的人才都有着各自的人脉网络，他们会从社会上不断为公司招揽适合公司的人才进来，就算没有这点做保障，他们也可以将自己丰富的经验传授给年轻的员工。

这样的模式哪里出了问题？首先，第一点，这些人的招聘成本是很高的；其次，他们本身身上都有着很多的枷锁、负担（其实就是从别的公司带过来的文化）；第三点，一旦你把高管团队拼凑起来了（这其中包括给联合创始人一个高管头衔），接下来对于高级职位的招聘就没有任何转圜的空间了。

现在想来，一个高管团队并不能取代一群优秀的联合创始人。从一开始我更应该跟一群朝气蓬勃，资历尚浅的年轻人一起齐头并进，这样我也许能够到达更远的地方。

7、不要迷信“经验”

我确实重视经验的价值，但是经验往往会让你付出一定的成本。诚然，经验可以省去你的时间（这也是初创公司最为宝贵的资源），因为富有经验的人也许之前就碰到过类似的问题，所以他们能够在最短的时间内拿出解决方案。

但是对于一家初创公司来说，凭借经验也就意味着照猫画虎地从这个人之前就职的公司借鉴工作方法，这里面隐藏着极大的风险。它会让你对千载难逢的机会视而不见，又或者让你草率地得出结论。创新在这样的环境中被经验扼杀掉了。

更糟糕的是，那些有经验的老员工会压制其他新员工的想法，尤其是那些年轻人。这样的做法对于公司文化来说是有剧毒的，你不惜任何代价都应该把这个现象消灭掉。经验固然是一个能够省却时间的工具，但是你应该小心使用，它很容易就伤及你的公司文化。

8 、找到跟你同一战壕里的一位合伙人

你白手起家，完全靠着自己的资金创业，单枪匹马驰骋战场，获得了一百位愿意付费的客户，然后 A 系列融资，最后聘用了一支经验丰富得到管理团队，当你经历完这一切，会发生什么？最终你迎来的结局就是，公司如一个倒置的金字塔，完全落在你一个人的肩膀上。

不管你的团队有多么的优秀，不管你多么地信任你早期的员工和管理团队，你需要意识到的事实是：此一时，彼一时。随着公司的发展，每一个人都有着当下的考量，他们再也不是公司早期时的那些员工，与你共同承担压力和挫败。

我是以很惨痛的代价才领悟到这一点的。当时我从公司外部找来一名 CEO，帮我来发展生意。当我开始将信任投注在这个人身上的时候，我后来发现他们仅仅是想从这个公司获取到更多属于自己的利益，并不是想着跟我一起把这个公司打造成长远未来中，更符合愿景预期的大公司。

现在想来，我本应该花更多的时间精力来打造团队，这是最重要的，其次是产品，最后是营销。你必须保证大家跟处于同一个战壕，大家从一开始跟你的远期愿景还有价值观就应该是一致的。

9、不要辍学

就到现在，我时常还是会在午夜梦回时醒来，担心我现在没有学位，到了 2030 年我该怎么办？但是后来我想起来我是一名创业者，我的职场路上再也不需要学历这个东西为我铺路了。

但是如果时间能倒流，我应该不会从 Georgia Tech 辍学，或者我应该在那儿待的时间久一点，至少完成财务会计方面的课程学习。只有你走进现实，你才意识到“资金消耗率”和“可供运营的剩余资金”并不能等而视之。管理好一家公司的现金流，对于创业者来说真的是必须掌握的关键技能。

我现在会对后来的创业者说：尽可能在学校里待的时间久一点吧！像海绵一样吸取知识，构建人脉。你也许会在那里碰到未来的联合创始人。