一股保险行业的并购风潮正席卷全球各个市场。例如，意大利投资集团Exor收购再保险公司PartnerRe、韬睿惠悦与韦莱集团、韦莱与法国保险经纪公司Gras Savoye、瑞士保险集团ACE并购Chubb以及美国保险公司Anthem收购Cigna。这只是近年来保险业并购案清单的一小部分。

然而，在热闹喧嚣的新闻头条背后却是严酷的现实。BCG对1990-2014年期间778个涉及保险业的并购案进行了分析，对并购后一年内的股东总回报进行了追踪。最终发现，只有51%的并购能实际创造价值，而49%的并购案则摧毁了公司的价值。换言之，保险行业并购的成功率和扔硬币猜正反面并无本质区别。近半数并购案失败可归咎为3大原因：并购准备和执行、并购后整合以及并购时机。保险公司本可以做得更好。我们从与客户合作的经验中发现，企业可以改善收购战略、收购执行和整合方面的工作，从而让并购案的成败真正掌握在自己手中。

保险业将继续整合

未来5年，多个宏观层面的因素将继续推动保险业进行整合。首先是监管继续收紧，尤其是对资本充足率的要求将继续提升（例如欧盟的Solvency II偿付能力监管项目），无论是独立保险商还是综合集团都将感到更大的资金压力。利率和投资回报将继续保持较低水平（至少在成熟市场），使传统的寿险业务盈利能力受到限制。

此外，新兴竞争对手的威胁也不可小觑，甚至连大型连锁超市和电信公司都有可能颠覆保险行业的价值链。这些企业不但拥有价值连城的消费者数据，而且拥有与客户之间的“最后一公里”连接。在新的运营模式下，传统保险企业难以掌控整条价值链，且容易成为新型商业模式的颠覆目标，例如一些网络聚合搜索产品能够为消费者提供价格透明的产品对比。

资金充裕的大型保险公司可以利用投资抵御创新带来的威胁，而那些只聚集于内部运营，对外部变化视而不见的中型企业将面临最激烈的竞争。对于保险公司来说，了解消费者的行为和需求是至关重要的能力，然而建设必需的大数据技术、文化和团队带来的成本巨大，让规模较小的保险公司难以承受。

对于保险企业来说，有机成长的机会非常有限。成熟国家市场已经进入到整合周期内，尽管消费者面临的风险也在扩张，例如数据安全。但保险业目前还没有开发出基本的承保能力。另一方面，尽管新兴市场存在着发展机遇，但市场环境非常复杂。通过有机的方式占领本地市场将是一个无比缓慢复杂的过程，短期利润将遥遥无期。要在新市场形成规模效应，并购显然仍是各大保险企业的明智之选。

三步从并购中创造价值

如上文所述，鉴于行业继续整合的趋势，未来并购仍将是保险企业寻求发展的重要机遇。然而，较低的并购成功率仍是一个严峻的挑战。BCG在从客户合作的经验中总结出了以下3个步骤，能有效降低并购的风险，并从中创造真正的价值。

严格的战略和目标分析。很多保险企业并购的原因并不是因为战略需要，而是单纯因为机会出现。这些交易往往在短时间内匆促完成，且通常由投行提供收购目标。收购方往往只聚焦于目标的财务数据，但这只是成功并购的条件之一，而非全部。

明智的收购者会采用系统化的方法和分析框架，他们会在交易前考虑到交易的方方面面，包括潜在竞争对手的出价。BCG在2015年进行的一项调查显示，企业领导者指出并购失败的主要原因中就有并购企业战略不匹配以及合力不足这两项。

我们认为企业在选择收购目标时，他们首先要清楚地理解行业的动向，以及未来5-10年影响保险业的主要因素。其次，在没有清晰的战略时，他们应慎重对待并购。一个严谨的战略投资组合分析是并购成功的基础。在进行目标分析时，他们应专注在那些可量化的价值创造上，以及并购双方之间的战略匹配度。最后，企业应将目标搜索程序进行固化，永久性地提升企业未来进行并购的能力。

在进行跨国并购时，尤其是在新兴市场中，企业要付出更多的时间和资源。文化和市场差异将让两家公司的整合过程更加复杂。

有力的交易执行。严格的尽职调查常常会让企业发现，那些起初看起来吸引力十足的交易实际上并非如此。收购方一定要坚定自己对主要价值因素的立场，如果未来价值主张难以实现，企业应尽早放弃交易。“我们已在交易中投入太多时间和心血”绝不是合理的并购理由。

收购方还要评估交易对公司目前业务的影响，尤其是对财务状况和市场地位带来的变化。此外，他们还需要特别关注两家企业损益表之间的风险关系，并且要充分考虑客户以及市场对并购交易的潜在反应。

有效的并购后整合。很多并购交易的失败都是发生在交易结束之后，整合程度不够、文化冲突过大和合力不足等原因都会让前期交易的成果付诸东流。实际上，并购后整合是企业高管面临的最艰难的挑战之一。因为它涉及在业务流程、组织架构和人才等方面同时进行变革。要在短时间内，将两家有着不同文化、标准和行为习惯的组织融合到一起，同时还要保证两家公司的日常运营和财务健康，其难度绝非日常的管理挑战可以比拟。

而在大多数组织中，并购后整合并非一项必备的技能，与传统的日常运营和业务管理相比，它需要不同的人才和能力。很多缺乏经验的并购团队只是单方面地对整合的成本进行评估，并没有邀请业务和运营人员加入到探讨中，而有效的并购和整合需要考虑到业务、人才、流程和技术等方方面面。BCG发现要为整合做好准备，并购团队要考虑以下几个关键的因素：

第一，地理位置和涉及国家的数量。有时由于保险公司所在国家的市场和商业模式差异过大，可能导致并购无法带来预想的规模效应。

第二，法律体系和监管环境。理想状态下，并购后的企业应在同一个法律体系下运营。然而实际情况是，由于保险公司在多个市场运营，很多法律和监管规定都会为这一目标带来障碍。在一些情况下，再保险能解决这一问题。然而当收购方希望完全摆脱监管政策限制时，他们就需要重新评估收购的可行性。

第三，品牌、产品和渠道。在并购交易的财务分析中，人们常常忽视与品牌、产品和渠道相关的问题。实际上很多保险公司品牌知名度很高，代表着不菲的价值，这些因素需要纳入到交易的考量之中。例如AXA和Winterthur的并购就花费了将近4年时间，才将两个品牌合二为一。分销渠道也隐藏着类似的问题，一些企业拥有自己的经纪公司，另一些则通过代理商，还有些企业直接面向普通消费者。这些问题常常导致并购交易破裂，需要企业提前纳入考量。

第四，IT和运营。大多数IT基础设置只面向企业遗留的运营系统，因此在纸面上，这一部分成本显得并不高。然而收购方在交易完成后不可避免地需要大量投资，来升级核心业务业务系统。这样的投资显然会影响交易的最终价值。

最后，组织和文化匹配。两家公司的文化和组织匹配程度对交易的成功也至关重要。并购涉及一系列硬性和软性因素（见下图）。在一些环境下，复杂性带来的成本常常超过了财务收益。如果两家公司的业务相关度较高，那么收购方就很容易评估交易的价值。但一家销售汽车保险的公司（短尾产品、高流失率、销售流程自动化）要收购一家销售B2B商业保险的公司（采用承销商，销售接触率高），那么收购方就很难评估交易的价值。

如果保险企业能在一个合理的时间线内，严格执行上述三个步骤，他们就能有效地减少风险，从并购中获得真正的价值，并提升企业获得长期成功的几率。