对于人才密集型行业来说，管理人才和领导力的培养就是生意经的全部秘诀所在。律所作为这类行业的典型，却在人才管理上乏善可陈。

为了避免令人遗憾的局面，获得更多的发展动力，律所领导力呼之欲出。

到底应该怎么做？WATCH AND LEARN.

每日一获

当今的律师会告诉你，律师事务所应该采取什么样的商业模式进行运作。

但是，对于律师而言，这个职业究竟意味着什么？对于客户来说，又意味着什么？

这样一门依赖人才智力表现的生意应该在人才管理和领导力培养方面加大投资力度。这意味着要理解员工的需求并且在公司政策和其它运行原则中扩大员工的参与度。

我曾经担任过律师事务所权益合伙人，现在也常和世界各国律师有所来往。可以看出，无论就职于大型律所还是小事务所，大大小小的律师都在当前的新形势下不断挣扎，甚至连律师界最为出色的精英人士也不例外。现在律师事务所正在尝试向商业化靠拢，然而，许多基本的人才管理原则都变成了沧海遗珠，而这些原则偏偏又是建立成功制度的基础。

只要保持一成不变就能维持律所的经营？

错！这种墨守成规的想法早已过时。

美国最负盛名的律师事务所之一——杜威路博国际律师事务所已经关门倒闭了。这表明没有一家律所能避免由于商业决策不良和人才管理不力带来的毁灭性影响。

如果律师事务所想在今后取得成功，那么它们需要采取措施“悉心照料”自家的人才，以下是几条可行的措施：

多在领导力上下功夫

大多数律师事务所的领导者都是非常高效卓越的律师，他们擅长创造商业机会。成为律所领导之前如此，之后更是如此。然而作为律所的领导者，他们不仅要负责维持高效运作的客户服务小组，解决组织结构上的问题，还要负责激励员工，评估员工的表现。

这就是症结所在。

这些领导者本就是全职工作者（每周的工作时间经常会达到60小时以上），他们不仅要服务现有的客户，还要挖掘潜在的客户。

那么，他们哪还有时间进行管理呢？

对那些处在关键领导位置上的人来说，他们需要把足够的时间投入到管理职责中去。对于此，职业培训和人力资源部门“爱莫能助”。

除此之外，当今的律师事务所内部结构复杂，倘若领导者每周仅能抽出几个小时的时间，他们根本无法完成这些关键的领导职责。因此，律师事务所必须像商业公司一样重视领导力的培养，从而确保整个机构的平稳运行。

实行分配制度，机会共享

在主要提供客户服务的行业中，要想管理好人才，就需要实行分配制度，从而使员工有机会培养专业知识，并且有机会与不同级别的同事共事，确保人人均享接触挑战性工作和大客户的机会。

但是太多律师事务所仍抱着“自由市场”的想法——即高级合伙人有自由挑选共事员工的权力。

这种思想通常会受到无意识偏见的影响。有经验的业内人士在一些刚入行的律师身上看到了自己当年的影子，于是便很自然的和他们搭上了关系，偏袒他们。但对于其他资历尚浅的律师们来说，这会损害他们的职业生涯。

因为在这种体制下，年轻律师一时犯下的错误会让他们日后失去被分配到任务的机会。如此一来，律师事务赖以生存的人才库将面临发展失衡的状况。

创建一套有意义的价值评估体系

在大型企业中，员工会不断收到反馈并藉此提高技能水平。但在律师事务所中，人们总是抱怨说评估的过程十分敷衍，明显受制于无意识的偏见。同事之间也常常对这种没什么实质性内容的评估有所怨言，认为这对自己的职业发展几乎起不到指导作用，哪怕是有也几乎可以忽略不计。

在一场正式的评估中，人们总能见到受评的律师因为几个月前的工作受到批评。时至今日才提起曾经犯下的错误，就算想弥补也来不及了。

识别与众不同的千禧一代

要想留住年轻的职业人才，律所也需要像其他生意一样，重新思考自身的职场结构及所能提供的工作动力。

千禧一代不会走上一辈的老路，因此，公司规模及领导结构的可持续性问题亟待解决。研究表明，千禧一代的前进动力在于寻求自身意义。他们在培训和发展机遇中不断成长，在工作弹性中获得进步。

在他们心中，报酬几乎都排不进工作动力的前三位。但是，仍有很多律师事务所错误地认为金钱才是千禧一代的主要动力。能在未来获得成功的律所不会犯这种错误，他们会更好地满足千禧一代的职场需求，从而维护好自己的青年人才库。

与此同时，客户也应当参与其中。他们应该关注一下自己所在的律师事务所是如何运作的，毕竟律所的运作模式会直接影响客户服务的效率和成本。大部分律师事务所的薪酬模式都是如此：制定高额的小时收费加上合并新业务，以此给律师带来收益。但是，如果想要拥有出色的客户服务水平，就需要律师把效率作为衡量收入的标准。

此外，衡量服务成功与否的标准也需要新的定义，即通过有效的指导和培训，确保客户得到有关未来的多样化建议。客户应该学会关注他们的信贷到底在哪些人手上；学会关注如果律所合伙人从票据信贷的“遗产”里抽身离开后，谁会获利。客户还应该仔细了解律师事务所的办事程序。

作为一门生意，当你推出的产品就是人（律师）本身的时候，你的原则就应该和人才管理息息相关。如果律师事务所想以商业形式兴盛起来，那么在培养和发展劳动力的时候，就必须遵循稳定可持续的商业惯例。

落实到位的人才管理结构，确保未来的可持续性发展是律所的商业需求。要想完成这些目标，领导者需要提升个人的领导力。这就要求他们在管理职能上多下点功夫，每周只花上几个小时可是远远不够的。