为了彻底改变公司的发展方向，把经理们组织起来是实现公司愿景的关键所在。你需要的是具备创业精神、能干的、灵活的执行者。那应该依靠谁呢？是中层经理！很惊讶吧。

“中层经理”会让人联想到那些普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人。但最近的一项研究表明这些经理人——比总裁低两级，比一线员工高一级——却是企业重大变革时最高效的助手。他们知道如何把事情做好，如何冷静地沟通，如何不断地在变化中微妙地进行平衡。

恶意中伤中层经理会使企业在艰难的转型中处于危险境地；对他们加以肯定则能确保转型成功。 

“中层经理”这个词常让人联想起这样的平庸之才：一个想象力过于贫乏、搞不出更好的东西且顽固地保守现状的家伙——或者更糟一些，一个阻挠其他人对组织进行优化的家伙。

大众媒体和几代变革管理顾问强化了这样的说法。想主动引入重大变革吗？那就要小心中层经理——他们是变革的最大阻力。想重构业务流程吗？那就从扫除中层经理入手——他们不过是中间人而已。直到最近，那些花时间阅读管理实践书籍，而不去观察经理们实际工作状态的人，可能都会得出结论：中层经理注定被消灭或者应该被消灭。

但是，千万别就这样把中层经理辞掉。最近，我刚完成了一项对中层经理长达六年的研究——特别是组织在彻底变革期间，中层经理的角色问题。为了得出研究结果，我把中层经理定义为比 CEO 低两级、比一线员工和技术人员高一级的经理。这项研究做了大量在岗观察，对200多名中高层经理进行了深入访谈，还对一项案例研究加以讨论。结果可能会让你感到吃惊。

研究发现，中层经理对公司彻底变革的实现做出了非常有价值的贡献——这种贡献未被大部分高层经理承认。这些贡献主要体现在四个方面：

• 首先，中层经理经常提供有价值的创新想法，他们有能力并且愿意去实现这些理念——只要有人听取；

• 第二，他们比大多数高层经理更懂得如何进行非正式的沟通，这使得实质的、持久的变革成为可能；

• 第三，他们理解雇员的情绪和情感需要，因而能够保证变革的动力；

• 最后，他们能够处理延续性和变革之间的紧张关系——避免组织陷入极端的惰性，或极端的混乱。

当然，并非每个组织的每个中层经理都是模范。但我要说，如果高层经理忽略中层经理的角色——任意降他们的职，则企业实现根本变革的可能性将大大降低。当企业遭遇重大变革时，中层经理可能是“角落办公室”经理最有力的同盟。 

创新者

说到预想和实施变革，中层经理在组织中处于一个独特的位置。他们接近日常的运营、顾客和一线员工——比高层经理更接近——因此他们比任何人都清楚问题出在何处。同时，他们又离一线工作足够远，因此能够看到大局，把握住解决问题和促进增长的可能性。整体看来，中层经理比高层经理在职能范围、工作经历、地域分布、性别以及种族背景上更加不同，因而他们的洞察力也更不同。所以，中层经理是一片能为企业发展和变革带来创新想法的肥沃土壤。事实上，中层经理的想法常常比他们的老板要好。 　　

我曾研究过一家大型电信企业。几年前当这家企业开始实施一项彻底的变革计划时，公司为117个独立项目提供了资金支持。高层经理提议的项目有80%未达到预期或完全失败。而中层经理提议的项目有80%取得成功，每年产生至少3亿美元的利润。其中有这样一个项目，一位有着20年资历的老员工说服高层经理，对公司出售并检修的网络连接和网络基础设施提供定期维护，这对公司的财务和运营都将带来好处。这个想法很简单，但是克服办公室政治的障碍却不简单。中层经理为这个建议的实施一步步铺平了道路。首先，找上级经理争取资源证明这个想法在技术层面上是可行的，然后组建一个小团队创建标准的工作流程和技术，最后游说组织中的其他团队接受这个变革提议。最终，单单这个项目就在头几年为公司净赚约1千万的利润。

在我研究的其他企业里，中层经理在激发创新方面同样很成功。例如，中层管理团队开发了“超爽干啤”，这项创新产品使日本啤酒制造商——朝日啤酒赢得了新的市场份额。这项成功为这家在不景气中挣扎的企业的起死回生奠定了基础。当摩托罗拉需要在不到一年的时间内——这种项目通常需要两三年——为一个客户的手机用户开发一种无线数字系统时，又是一群中层经理宣布这可以做到并且真的做到了。

这里，或许你会摇摇头，说：“我无法从中层经理那里得到这样的结果。”也许没错。但问题多半与中层经理无关，而可能出在你身上。当我越是近距离观察企业，就越是看到高层经理无法倾听中层经理意见的例子。好的想法经常在见到阳光之前就死亡了。

• 当我越是近距离观察企业，就越是看到高层经理无法倾听中层经理意见的例子。好的想法经常在见到阳光之前就死亡了。 

为什么呢？对几家公司的深入研究表明，存在这样一种恶性循环。如今，企业界人士把职业流动与适应性联系在一起，他们重视流动性。经验丰富的中层经理被视为公司的“恐龙”，因为他们总是能找出事情无法完成的理由。高层经理亦相信这一传统观念，因而不愿意将中层经理当作值得信赖的、知识渊博的顾问。由于他们“明白”中层经理天生拒绝变革，因此他们只是假装倾听。（甚至那些宣称应该把中层经理纳入战略思维的高层领导，也很少将这样的花言巧语化作行动。）反过来，中层经理知道没人会听取自己的意见，因而当起“顺从的小孩”。他们绝不付出努力去寻求变革，因为他们知道，如果失败了将遭受惩罚。他们不愿引起高层经理的注意。

当公司请来咨询顾问的时候，事情常常会变得更复杂。咨询专家可能提出中层经理早已尝试过的方案——这个方案第一次并未成功，因此很有可能再次失败。进而，中层经理并不情愿与咨询专家共享他们丰富的实践经验，因为咨询专家显示出一副“胜人一筹”的态度，他们在高层主管面前把中层经理形容为笨拙的“明日黄花”——通常这样，咨询顾问才能证明他们的高昂收费和合同续签是合理的。中层经理已经太多次看到他们的好想法被这些咨询顾问提交给高层经理——或许只是比他们当初包装得更漂亮。即使这些想法被采用并成功实施，中层经理也得不到任何信任，因此循环加剧。得不到信任是普遍存在的问题。就在这家电信公司实施彻底变革时，一个新的领导团队成立了。上层主管非常聪明地把产生新想法的任务交给了一群资深中层经理，事实证明他们的想法比高层经理更现实、更能创造利润。但是外界并不这么看，股东和媒体认为是新团队收拾了残局，扭转了公司局面，从某种意义上可以这样认为，但他们并没法独自去做这些事，他们并没有收拾残局。

沟通能手

除了提供创新理念，中层经理的独特之处使他们适合与组织中的其他人沟通变革项目。变革计划分为两个阶段——设想和执行。当然，失败常常发生在第二个阶段，人们不太了解中层经理在这一阶段发挥的核心作用。变革项目的成功实施要求组织内部的沟通清晰而且强大有效，中层经理可以做到这一点，因为他们在公司有最为良好的社交网络。许多中层经理的职业生涯是从操作员或者技术员开始的，随着时间的推移和各种各样的岗位轮换，他们建立了一张宽广深厚的关系网，他们知道别人都知道些什么，以及如何把事情做好。他们的关系网包含口头约定、相互帮助，这为高效率的中层经理提供了大量非正式的影响力。

当然，高层经理也有自己的社交网，但是这个网络并不强大，因为他们在公司的时间较短。例如，我前面提到的那家电信公司，许多领导任职时间还不到四年。相比之下，大部分中层经理在公司工作了8年多——即使看到一名有30年资历的中层经理也并非不寻常。我研究的其他公司也显示了相似的模式。

别低估了这些在职的家伙。由于员工们认为“新人”不熟悉运营因此难以打破常规，所以他们常常埋怨彻底的变革计划。当这种情况发生时，新高层经理的新想法得不到任何支持，除非他们把这些想法与经验丰富的中层经理的管理技巧和声望结合起来。

例如，当一班新的管理者接手拯救惠普公司的Santa Rosa系统部门时——该部门生产电子系统的检测与测量设备，他们召集了8位中层经理去了解员工对于当前领导层的看法（负面），以及客户对于这个部门业绩的看法（负面）。反馈结果还是比较公正详细的，如一位经理所说，让人“如履薄冰”，但这也让经理能够随时调整变革提议。由于之前曾被多次问到战略和运营方面的问题，中层经理更好地了解了高层团队的目标，并因配合高层的意图而感到更加的舒服。最终的结果是，这是让ＨＰ转机最快的一次部门变革。

如果具有良好社交关系和声望的中层经理真诚地接受变革计划，他们将巧妙而委婉地向组织里的其他成员宣传这一计划。他们知道哪些团队或个人最需要参与这个计划，以及如何向不同的人进行不同的推广。例如，当一家企业想改变向顾客提供电信服务的方式时，工程部的中层经理会向销售和运营部的同事求助。他和这两个部门的同事相知多年，他利用了这种长期关系，而他的同事能使顾客相信新的方式更好，从而给予工程部经理以支持。这种通过中间人协调工作的方式对变革能否成功实施和变革实施的速度至关重要。

由于拥有良好的社交网，中层经理运用他们擅长的沟通协调技巧在工作小组乃至整个公司推广了变革计划。我研究过一家大型公共事业单位，当时他们正在实施放松管制的决策，中层经理必须用员工熟悉的语言把高层经理彻底变革的计划讲给他们听。他很快发现官方话语对这些人不会产生任何影响，他们往往对组织变革冷嘲热讽。所以工作之余，他选择让工人们感到轻松的社交和运动场合，积极地和他们一个个沟通。对不同的人说不同的话，这种沟通方式对员工更有意义。员工们对这种另类的方式有些惊讶，因为他们早已习惯于正式的层级关系，这削弱了大家对变革的抵制情绪。

另外一些中层经理利用组织里的中间人——那些同事信赖的使者——以友好的方式推广彻底变革的想法。这样，在财务经理面前可以把工作流程的激烈变革描述成贴现投资回收期或人员裁减，在运营经理面前可以说成是对服务中断的抱怨减少。一样的事情，不一样的说法。

有时高级主管自己就是变革的障碍所在，这时就需要中层经理采取有策略的交流方式使公司的发展保持在正确的方向上。例如，我研究过一家大型航空公司，一位中层经理发现大部分高级主管几乎不会使用电脑。很少有人懂得网络的功能和局限性，因此不能做出关于互联网和电子商务的复杂的战略决策。为了培训高级主管，中层经理制定了一个反向指导计划：年轻员工教经验丰富的经理人如何使用互联网。反过来，这些经理人让年轻员工了解更深层次的公司业务、经营决策和商务实践。每组成员都按照不同的层级进行划分，每个人都来自不同的业务部门。中层经理正确地认定层级划分，会使主管更愿意承认自己贫乏的电脑知识。这个计划很成功，最终，公司几百名主管的技术素养更高，对变革也不那么惧怕了。

承上所述，中层经理对外部市场压力和内部柔性与组织能力的理解，使得他们能够评估公司变革是否适当以及是否可行。

心理治疗师

对工作场所进行彻底改变可能会激起员工的高度恐惧。对变革的不确定性将打击他们的士气使他们感到焦虑，如果不加制止，将使人抑郁和恐惧。一旦人们感到沮丧和抑郁，他们将停止学习，不再去适应环境，也不再推动组织向前发展。高级经理无法采取有效措施来解决这一问题：他们离基层员工太远以至于无法帮到他们；他们更关注企业的外部环境而不是内部。

中层经理除了在变革时期安抚雇员的情绪外别无选择。如果他们忽略雇员的情绪，那么随着员工的离职和害怕做出行动，很多有益的工作都将戛然而止。即使私下也谴责老板对他们不够关心时，但很多中层经理还要确保他们不疏远属下。他们做了很多事营造出一个工作环境，在这个环境下人们的心理是健康的。再次，他们能做到这些，是因为他们在组织中的特殊位置。他们明白那些下属——以及下属的下属——他们可以直接面对面地跟他们沟通，因此用不着在公司层面跟员工含糊不清地谈话。通过个别谈话解决个别人的需求，有一些员工可能非常关心一项新的战略举措是否适合组织的发展；另一些人则更关心公司是否会强迫他们离职或放弃弹性工作制。

我面谈的一位经理谈起，当得知可能搬到德克萨斯时，他的下属提出的各种要求：一位服务代表在公司的一次公开会议上说，她不能立即搬到达拉斯，私下里，她解释说其实正在闹离婚；另一位服务代表担心搬到新地方她没办法为孩子找到特殊学校；还有一些人父母病重。“搬迁会牵扯到人的情感，”这位中层经理说，“所以我们提前几个月考察新地方。公司的迎新会将派人造访每户家庭——看他们是否有个人需要，头几周跟他们共进晚餐，或者给他们的孩子联系棒球队。”

如他所说，中层经理在深层变革时期肩负着大量额外工作，除了日常运营和创收带来的挑战外，他们需要比平常更多地去解决手头那些现实问题，并给与支持。

在某些情况下，中层经理认为那些变革太让人担心了，以至于他们的团队需要获得外界专业人士的帮助。我参加过一个由中层经理组织的全天会议，当时那家公司正面临着急速裁员，工人们被分成一个个小组，每个人描绘自己的感受并相互分享，大家都为糟糕的状况大笑。会议最后，咨询顾问把大家的描绘输入到库柏勒-罗丝（Kubler-Ross）哀伤模型，这个模型把工人们的情感放在共通的情境下。当前线工人告诉我，在说出了自己的感受后，他们在接下来几个星期的时间里将更有动力去完成自己的工作时，我对这个敏感的方法也不再那么怀疑。几个月后对员工所做的调查表明，员工的士气确实有所增长。

就像这次经历表明的那样，困难时期员工通常会相互帮助。事实上，重大变革带来的压力和焦虑将增加长时间在组织中工作的人们相互利他的可能性，帮助同事能够减少施助者内心的痛苦和恐惧。好的中层经理应鼓励这种行为，使之积极地发展下去，让工作步入正轨。 

走钢丝的艺人

成功的组织变革不仅需要关注员工士气，还要在变革与连续性之间寻求平衡。变革发生得又多又快，混乱就会出现。如果变革既少又慢，就会出现组织惰性。这两种极端都会导致工作表现极度不佳。即便在正常时期，中层经理也会花费大量精力来寻求两者的最佳融合。当上层要求彻底变革时，这种寻求平衡的行为变得更加重要——也更困难。

和下属们一样，中层经理在重大变革时期往往负担过重或压力过大——但是我注意到，通过这种寻求平衡的行为，他们能实现个人价值并体会到职业满足感。他们善于解决问题，通常，在卷起袖口指出如何把糟糕的事情理顺时，他们感到非常舒心。在高层管理人员看来，他们并没有以相同的方式来做这些事，这当然很好。有一些中层经理更关注变革前后的延续性，有些则更关注变革本身。

我们已经研究过为保证延续性，中层经理会怎么做。他们“让公司得以运转”，一位经理自豪地对我说。在这家电信公司，中层经理正致力于连续地、相对平稳地裁掉13000个职位。在与工会代表紧密接触的过程中，由于灵活公正地处理了各种问题，中层经理平息了愤恨，避免了罢工，他们对雇员的关心让焦虑情绪保持在可控制的水平上。或许他们对组织的一片忠心阻碍了企业的周转率。由于中层经理的行为，这家电信公司的收入在异常艰难的时期，仍能维持在一个不错的水平上，为众多变革项目提供了现金来源。

另外一些中层经理对推动变革更感兴趣。他们支持变革项目，对掌控资源的人和自己的下属都施加了强大的压力。对这家电信公司，这些变革的拥护者们推动着下属，进而使整个组织开发出一套新的方法来改变工作流程——比如控制风险、保证产品质量、细分顾客。但这并不会顺利地进行下去，面对新技术，雇员们会止步不前。中层经理自己也在学习这些东西，由于想让变革快速发生，他们唐突地使用这些方法，几乎不做任何心理准备。这样他们不得不从头开始。这一次，他们召集部门里更多的中低层员工，不断地加以讨论，进行小规模实验并持续地微调。“学习改变”的实践尽管有些痛，但对中层经理来说却是重要的一课。正如一些人所说，从失败中吸取教训是掌握各种技能的最好方式。现在高层管理人员的流动率比以往要高，这种现象近期不会改变。但这未必是件坏事，毕竟，商业环境变化太快，十年前CEO曾对战略方向做出过重大改变，现在他可能不能再这么做。但是想推行彻底变革的新任经理不能只进来把房间收拾干净就算了，因为彻底改变公司的发展方向已经不再是问题所在。

还有更复杂的挑战呢：在改变做事方式和调整组织战略方向的同时，如何坚持核心价值和能力。如果组织里的成员不促其发展的话，这就不可能实现。中层经理懂得——深深地懂得——那些核心价值和核心竞争力，他们能够理解并加以应用；他们能够实施战略，因为他们知道怎么把做事情做好；他们知道如何防止工作小组陷入相互疏远和瘫痪的状态；他们可以被说服凭借自己的信誉去将愿景变为现实。

高管如果能够认可、尊重，并公平地对待最有影响力的中层经理，他将争取到值得信赖的盟友——使复杂而又必要的组织变革更具胜算。