互联网时代的人力资源管理该何去何从？终于，HR们着急了！然而，HR大兴本身就是对企业管理的偏见和误区、是我们在管理上急功近利的又一明证。为什么这么讲？可以从我的切身经历说起。

1999年我本科毕业，大学还没有HR专业，我学的是企业管理，毕业后自然就进了企业的企业管理部（早前由总工办、全质办独立出来而建），我们从标准化建设、iso认证、创全面质量管理奖到管理体系整合，一边建设一边落实进而系统整合，一路走来，人事部门（包括工会）从来都是我们辅导、审核、督促整改的对象。

可是突然有一天，咨询公司来了，组织设计的结果是：人力资源部成立了，企管部没了，我们被兼并了！我从一个企管处的处长变成了人资部的副部长，怎么回事？你（人事）原来是我（企管）的一部分怎么现在要管我？我要给你汇报、你听得懂吗？！天无绝人之路，好在我们有更大的股份公司的集团，总部依然有企管部门，于是我选择到总部，仍然参与组织变革、流程优化等企管工作！

人力资源部整合掉企管部的结果怎样呢？作为总部人员我有幸回到我原来战斗过的地方，体系化制度化的管理被搞得七零八落，领导的讲话稿满天飞，认证全然变成了买证，流程制度被遗忘了、现场中只剩领导偶尔的走马观花......

即使没有所谓的互联网，HR们也该急了，HR们不急老板也该急了！

管理是什么？现代企业管理是什么？德鲁克赋予了管理拯救社会、打通社会、组织与人关系命脉的使命，巴纳德高度抽象地揭示了组织的本质（组织是人们活动的关系的系统）。那么，是谁把组织割裂？是谁把管理片面化/庸俗化？时至今日，我们许多人仍不清楚管理的对象是什么？这不得不引发我们的思考！

人们说，互联网时代到了，其实知识经济早就来了，回想近二十年前年前俺在校园时就吵的热闹了。大师早已经告诉我们，组织（企业）本是一个系统，管理就必然需要协调这个系统里的方方面面。我粗浅归纳，现代管理的理论和实践是沿着两条线在前进：一条是科学管理的线条，从亚当斯密、泰勒、福特、丰田到哈默，范围一步步扩大，但始终的关注点在事、追求的是组织的运行效率；另一条是人及组织行为的探索，从韦伯、马斯洛、梅奥、法约尔到彼得圣吉等等，关注人及组织的心理，追求的是决策效率。将两条线连接起来的自然是巴拉德、德鲁克等大师中的大师。

所以，看看，我们所谓的事务性HR的工作实质上只是在泰勒的领域打转（与人际关系、管理心理还不沾边），但我们的HR哪有泰勒提倡的科学和实干精神。我们有些HR与腐朽的官僚文化沆瀣一气，这样的HR不该被炸掉吗！？不该转型吗？！

当我们谈论HR要与业务结合、要与战略融合时，我们更应该想想我们缺了多少课？耽误了多少时间，我们够格吗！当我们以管理为职业时，我们是否更应该铭记大师的教诲、更应该敬畏管理使命，管理的确是一门科学，不论从运行效率提升的事的研究、还是决策效率的人的行为的研究，都有大量的实践成果和规律可供我们学习。但，管理更是一种责任和使命！

当我们的HR醉心于薪酬绩效设计时，你是否了解管理之父泰勒被国会质询时的无助；当你作为面试官洋洋自得时，你是否有洞察人心的功力；当你站在台上滔滔不绝时，你是否扪心自问，自己对人是否有真切关心和足够的热心。

进入互联网时代，我们所要想的重点不是HR何去何从，所要做的重点不是给HR找出路，而是如何让管理真正的回归！

文|陈文育  域智教育咨询顾问