C罗(Cristiano Ronaldo)进球后用跳跃和一个姿势——双臂下伸、胸部前挺——来庆祝，回应激怒了这位足球运动员的批评者。然而，假如你提出他的自尊或薪酬是不应得的，那么你可能被人嘲笑——尤其是在他最近大显身手、把皇马队(Real Madrid)推入欧冠联赛(Champions League)的半决赛之后。

首席执行官们对自己技能的断言，甚至更令人迷惑。正如上周股东反对英国石油(BP)掌门人戴德立(Bob Dudley)加薪20%所展示的，眼下人们对CEO们摆姿态的容忍程度非常低。在本周的英美资源(Anglo American)会议和这个春季更晚时候的其他富时100指数(FTSE 100)成分股公司会议上，投资者的不满情绪或许会再度爆发。CEO们的薪酬或许等于或高于C罗，但几乎无例外的是，他们在技能上无法与他相提并论。

薪酬过高是企业重新赢得信任的最大障碍。这种情况在2010年是属实的。当时，英国工业联合会(CBI)时任总干事理查德•兰伯特爵士(Sir Richard Lambert)警告称，薪酬过高的程度如此严重，以至于CEO“可能被看作外星人”。如今这种情况甚至更加属实：CEO们早已离开我们的星系，正以“纳米飞船”(nanocraft)的速度飞往下一个星系。

没有什么单一办法能把他们拉回地球。以下四个办法加在一起，或许会有效果：

1) 降低复杂性。CEO们似乎像外人一样对复杂薪酬安排的机制感到困惑。更糟糕的是，薪酬方案的模棱两可，削弱了其激励效果。商业道德研究所(Institute of Business Ethics)不久前的一份报告以必和必拓(BHP Billiton)为例指出了这一点。这家矿业公司对于CEO的薪酬报告了两个数字，一个是基于英国规定，另一个是基于国际会计准则。该所称，薪酬委员会“往往并不知道他们要提供的薪酬方案的真实价值，这不是因为他们懒惰或者不在乎，而是因为算出一个数字是不可能的”。

2) 让透明度支持克制。公司应当始终将薪酬与基准对比，并参考同行水平。但这可能引发沃比根湖(Lake Wobegon)效应——因为在盖瑞森•凯勒(Garrison Keillor)的虚构小镇里，每个人都希望拿到高于平均值的薪酬。

最新一期《管理会计研究杂志》(Journal of Management Accounting Research)的一项研究表明，公布薪酬比率——从明年1月起，美国公司将必须这么做——或许有助于抵消这一影响。当被告知，CEO薪酬与员工收入之比高于行业水平许多倍时，受访者倾向于认为CEO薪酬不太公平。这一印象也导致他们更不可能投资相关公司。

3) 使CEO薪酬与实际业绩更紧密地挂钩，无论业绩是好是坏。伦敦商学院(London Business School)的亚历克斯•埃德蒙斯(Alex Edmans)表示，董事们应当更少地思考CEO薪酬水平，而要更多思考CEO薪酬对公司实际表现的敏感程度。他援引的一项研究显示，买入那些CEO持有大量公司股票的公司、做空CEO并未大量持股的公司，每年可斩获4%至10%的额外回报。

4) 强化薪酬委员会。作为巴克莱(Barclays)薪酬委员会的主席艾莉森•卡恩沃思夫人(Dame Alison Carnwath)反对2011年的CEO鲍勃•戴蒙德(Bob Diamond)奖金方案。她的意见被否决了，而且不得不在该行的年会上为这笔奖金辩护。如今，投资者正在对BP薪酬委员会主席安•道林夫人(Dame Ann Dowling)加大施压力度。她显然对59%股东投票反对给戴德立加薪感到不安。薪酬委员会需要在首席执行官和董事长面前坚持立场。当某一极端的薪酬方案与公司业绩相悖时，董事们需要利用他们的自由裁量权撤销尚未支付的奖金，或者收回已发放奖金。

英国石油CEO加薪方案遭反对，令本月早些时候理查德•彭尼库克(Richard Pennycook)的故事失色不少。彭尼库克领导英国合作集团(The Co-operative Group)扭亏为盈，却坚持要求公司削减自己基本工资60%。这家互助机构的董事长阿兰•雷顿(Allan Leighton)表示，这“反映出我们是一家什么样的机构”。大多数公司应当思考一下，它们的薪酬政策反映了何种价值观——这些政策对公司赖以经营的脆弱公共执照产生了何种影响。

最后一点。不要在C罗身上尝试这些措施，除非你想把他推到对手球队去。抢手的高管或许会离开，这种隐含的威胁经常吓得董事会同意高得离谱的薪酬安排。不应该是这样。董事们高估了喜欢出风头的CEO的才能，也以差不多相同的程度高估了CEO跳槽的风险。