从新同事加入杰夫(Jeff)团队的那一刻起，两人之间就产生了冲突。杰夫在纽约一家投资公司担任高级职务。一年后，两人之间的不和将导致杰夫丢掉他的工作。

两人间的冲突从最初的性格不合迅速升级，因新同事拒绝将杰夫提出的意见纳入他们共同承担的工作当中。这引发了杰夫的不理智反应，并在失态之后对自己高度自责，无法将注意力集中在工作上。

杰夫是这么描述他对新同事的初始印象的：“他从一开始就表现出了很强的对抗性，声称我不知道自己在说些什么。随后他在公司的高级管理层中公开宣称，他不希望我参与一些事项，而在这些事情上他明显需要我的协助。”

杰夫称：“我和他确实很合不来。他为了推销某个东西什么话都愿意说，对此我既不喜欢也不欣赏。”

杰夫补充称，这位同事随后调动了足够的影响力来推动管理委员会反对自己，并最终将他从公司排挤出去。

人际冲突是职场生活不可避免的一部分。但如果放任不管，人际冲突可能伤害个人发展，并对团队或者组织造成严重损害。广为人知的不和对头包括印度信实工业(Reliance Industries)的穆克什•安巴尼(Mukesh Ambani)和安尼尔•安巴尼(Anil Ambani)两兄弟，美国科氏工业集团(Koch Industries)的科奇(Koch)兄弟，以及前英格兰板球队教练彼得•穆尔斯(Peter Moores)和击球手凯文•彼得森(Kevin Pietersen)。

对人际冲突的一种常见反应是，认为冲突的另一方做错了、有意刁难甚至是发疯。这种看法很容易导致紧张关系进一步恶化。

达成和解的方法是，认清双方关系为何如此不快，以及自己在其中所扮演的角色。

在分析了自身经历之后，杰夫认识到了他在自己的失败中所扮演的角色。他意识到，自己这种预设灾难性后果的倾向，来源于童年被父亲以及同学欺凌的经历。因把同事和过去伤害过自己的人混淆在一起，他感受到了比现实更严重的危险，并由此产生一种预期，而后者自我实现了。

“我在工作中受到欺凌了吗？其实并没有。我感觉我在工作中受欺凌了吗？是的。那种感受和我小时候被人欺负时的感觉非常近似。”

没有对同事表示出尊重，以及将注意力集中在对方的缺点上——而不是认清自己是如何放任冲突在头脑中发酵升级的——使杰夫很难取得任何和解。

明白冲突是一个循环动态过程——冲突双方对此都有责任——可以消除受到指责时感到的伤害，以及证明自身正确、防守和回击的急切冲动。但这些循环能被逆转吗？

组织顾问戴安娜•麦克莱恩•史密斯(Diana McLain Smith)认为，逆转循环是可能的。她写作有关工作关系的文章。

麦克莱恩•史密斯女士鼓励客户机构的管理者们停止关注产生争执的问题，以及争执另一方做得不对的地方，同时认识到双方是如何推动形成一个大家都不喜欢的模式的。她提出的第一个步骤是将不和的双方拉到一起讨论他们争执的问题——她会把这次谈话录音，并回放给双方听。

她解释称，如果在我们的早期家庭生活中，冲突要么被压抑下去要么集中爆发，我们会倾向于在成年以后重复这种冲突处理方式。“人们可能认为冲突是危险的，因此会尽量避免冲突。人们也可能将冲突看成一种零和游戏，因而用火药味十足的方式应对。”

人们可能会错误曲解另一个人的动机，认为他或她在争夺权力，甚至试图抢走自己的工作。他们常常还会过分简化地乱下结论，指责另一方是导致问题的原因，或者用无视另一方贡献、歪曲对方品格的方式对其冷嘲热讽。

为解决这些问题，麦克莱恩•史密斯女士说服他们进行有关自己家庭和个人生活经历的谈话交流。

“这时人们可能会被对方感动——他们能看到对方的行为模式从何而来，并且也更有动力伸出援手。”

她补充称，针锋相对的双方可能再次结成一个团队，“如果他们帮助对方看到了他们自己没有看到的东西，那么他们就能变得更有效率。”

弗兰克(Frank)在我这里接受精神治疗。他对我抱怨称，在他和他兄弟的进口公司里，兄弟对待他的方式更像是对一名员工，而不是合作伙伴。这种模式导致了两人之间长期持续并且愈演愈烈的冲突。弗兰克表示，在两人当中，他是更加被动但对员工和客户更有人情味的那一个，而他的兄弟则是整个企业的主要推动力。

在接受治疗的过程中，他逐渐意识到，自己知道兄弟渴求亲情温暖和认可赞扬却拒绝给予的做法，正在导致情况进一步恶化。当他还是一个孩子时，他学会了保持安静以保护自己免受父亲的怒火波及，但对自己的兄弟采取同样策略却加剧了他们的矛盾。

弗兰克解释称：“现在我已经意识到，我的消极被动是一种隐形的攻击。所以当我的兄弟变得更加沮丧或者愤怒时，我会向后退缩得更多——这无疑将在他那边引发新一轮不满。”

“我发现自己很难直视他的眼睛，我与他的交流基本仅限于工作需要。他肯定会将此解读成我对他或者我们的事业漠不关心。”

最终弗兰克成功地向他的兄弟解释了自己的感受，此举大大改善了他们的关系。

这样的自我认识反省对于某些人来说难以做到，而在这种情况下，以控制损失为目标更加现实。

比尔•埃迪(Bill Eddy)是一名治疗专家、调解人和律师。他在加利福尼亚州的圣迭戈(San Diego)创立了重度冲突研究院(High Conflict Institute)。他用“重度冲突型人”(high conflict people)来形容那些无法正确认识自己并常常表现出人格紊乱，或者具有极度自恋、偏执、过分戏剧化等特点的个体。

这类人可以通过他们在情绪失控时的极端行为被识别出来。埃迪称：“这些人所做的事情正常人即使在遭受压力的情况下也绝不会做”，例如散播谣言、破坏物品或者说谎等。他们会指责和攻击他人，以使自己感觉更好，还会扰乱办公室生活以及过多占用管理层的时间。

企业或许会选择保留这类人，因为他们具备专长技能，但这种做法是有代价的。一家零售公司的经理对我说起，他因试图控制一名有才华的员工所造成的损失而感到颇为恼火。

这位经理说：“这名员工非常擅长她的工作，而且会颇为强硬地让你知道这一点。但她与那些被她认为不够优秀的人相处得极不融洽。”

“对她来说事情没有回转的空间。对她的任何批评都会激起螺旋式的升级反应，这意味着你会颇为戏剧化地看到更加糟糕的表现——例如哭闹以及诸如此类的事情。之后你需要花费好几周的时间才能让她恢复进度。”

他解释了他是如何防止引发更多的情绪爆发的。“给她足够多的表扬和称赞，并且努力为她留出大量的时间。”

但绝大多数冲突都与此类极端型人格无关，因此最好不要假设任何与你意见不合的人都属于“重度冲突”的类型。正相反，要牢记你面对的是一项人际关系，而不仅仅是一个同事，获得和解之路需要有自我认识和对他人的体谅之心。

本文部分基于作者的临床经验。为保护接受治疗者的身份，文中的人名做了改动。

译者/邓影