什么是好的产品

创造了长期的用户价值。

形成闭环的商业模式或生态。

核心功能体验具有明显优势。

产品方法论

1. 基于生态的战略设定。

战略是所有战术的基础，因此，基于战略的产品设定，是所有动作里最核心及最早要做的。战略不清淅或战略里的生态环节缺失，会带来产品方向及核心价值的不清淅，会极大浪费和增加产品、运营成本，或者说是产品根本没有往下走的可能性；

2. 差异化的核心价值。

不求更好，但求不同。如果需要在“更好”、“不同”里选择时，我会选择“不同”。“不同”代表着我们产品所能为用户提供的某种刚需，是其他同类产品所不能提供的，即使前端体验、流程不够好，用户仍然会坚持使用它。

早期的腾讯QQ社区战略里就很好的体现了这一点，2000年左右的时期，市场上直接竞争的IM产品约11家左右，一半以上属上市公司或大资金背景支持下的，在沟通效率的解决上，其实大家都差不多。但腾讯QQ的差异处理在于，将“有效关系“放在前面，让早期用户使用IM的动机在于获得聊天用户（关系链）。

当时的产品方式是以IM为纽带的聊天室及BBS社区，解决了IM中两个大问题：一、我的陌生好友从哪来；二、除了实时沟通，我们还可以怎么表现自已。毫不客气的说，在2001年以前，QQ的核心用户都是被QQ聊天室与BBS社区形成的人文关系病毒式延伸，形成了一个基于有关系的立体化社区后，产品的核心价值已和另11家完全不一样了。

3. 运营机制预埋。

任何一款产品的快速成长，都离不开长期运营策略的支持。为什么说是长期的运营策略呢？因为短期、多变的策略其实对产品是伤害来的，绝大部分产品是死在这个环节上面的。只有单一、集中的长期策略才能有效支持用户习惯和认知的养成。

因此，相应的运营策略与原则，必须在早期就预埋。像“悦动圈”的晒跑+跑步红包利益，就是很好的案例。

4. 短平快。

这个是通用规则了，简单说一下：

短：即要做到流程短、触点直接，别让业务需求干扰用户核心价值，能省的干扰因素尽量干掉。

平：用户准入门槛越低越好、需要用户思考的东西越少越傻瓜越好，量级永远是互联网产品的首要解决的。

快：没啥说的，小版本快速迭代，唯快不败啊。问题多没关系，你改得快就是了，用户骂归骂，但会觉得我们是在努力。最怕憋大招、出大版本，市场真心不等人。这个理论其实大家都懂，主要就看在实际实施过程中能否应用上。更多的实际情况是，大量“热心”的同事在实施过程中不断的加需求改需求，甚至动用级别权限来“支持”。这个主要考验产品人员的产品控制权及情商了。

创业团队管理：都是成年人 

我自认为是比较懒散的人，在团队管理方面，尽可能的能简则简，能懒则懒。我的艺术家脾气比较重，所以一直粗放式管理（其实还有合伙人嘛，让别人多管点，哈哈）。

只要产品运营上方向不犯大错，团队的规模总是在变大的（从大变小的就不在此列了，那种属于创业失败了，哈哈）。所以，过程中出现的各种各样的团队人员问题，我的态度是：抓大放小，即当前规模下的团队所产生的问题，与企业文化、业务流程有关的先处理，其他的一概不处理，省点时间做点更有价值的事儿吧（我觉得咱天天弄那些鸡毛X皮的事儿，自己的时间成本太掉价了）。等规模又壮大一些的时侯，之前的问题就自然消失了，当然，同时又有相应规模下的团队问题产生。

反正我算是比较懒又喜欢不负责任，总觉得大家都成年人，既然加入创业团队是彼此的选择，玩不来或有情绪，那也是自找的。如果把我搞烦了，开掉就好了，不想花时间去苦口婆心做教育工作，更不期望改变他人（改变他人的时间成本和协作成本太高）。

跨界的玩法：金融到艺术

因为这些年来的创业，涉猎的业务很多，有门户、社交、社区、电商、母婴、儿童、游戏、互联网金融等等。目前我主要是在做互联网金融版块，做这块业务的原因，缘于早几年的金融破产经历，算是个契机吧。

接触的业态越多，越觉得什么都差不多。无非是业务内容和准入门槛不一样，但商业的核心是不变的。我倒是觉得能涉猎多个行业和多个版块的玩法，对自己是很好的学习和积累。坦率说，挺喜欢这样的状态，特别是现在跨界的玩法越来越明显。

个人最近关注金融及资本运作方面的事情比较多一点，未来应该会关注互联网艺术领域。

产品策划不只是画原型做交互

我觉得整个行业，对产品经理或产品策划的价值传递上，是比较浮燥的引导。现在看到大量的毕业生或互联网工作者，或者是说整个互关网行业，对产品策划似乎过于热衷了，大量的学习充斥在产品的视觉设计、交互、原型上面，我不太习惯这种气氛，所以这些年来，很少参加行业沙龙或产品交流会。或者说，我喜欢小范围式的交流吧。因为我认为产品策划的成功与否，与策划者本身的综合素养是非常相关的。

对我而言，合格的产品经理应该有足够的经历及团队实践，真不是有idea、喜欢互联网就能做的。所以，我一直鼓励我的产品团队，应该主动开拓自己在艺术、哲学等领域的经验，同时保持丰富的生活体验，勇敢尝试些灰色的事情，多恋爱，好好体验。

早期的互联网，做个人站长的时侯，大家都没有产品策划的概念，从业者也没有机会系统学习什么产品知识。所幸的是因为一直在从事相关工作，无形中都在实践中吸收了，想起过往的从业经历，留下来的只有对过往团队的感恩。

最为感激的应该是Daniel和Tony（腾讯五大创始人中的两位），因为他们与Pony一样行事低调，不求光芒，年青时我比较张狂，是他们私下循循教导，既是兄长又是师长。我很清楚自己的心结，总希望自已能做好一点，至少拜见老领导时能给他们长长脸吧。因为他们的影响，所以在产品策划上，我总是用笨方法，老老实实一遍又一遍的将自已变成用户去操作产品、业务、运营的全流程，努力寻找并推动解决方案落地，不要把自己太当一回事，也不要把需求方太当一回事。总而言之，对产品人员而言，不限于产品的综合能力是关键。遇到太在意分工、职权和去埋怨业务瓶颈的产品人员，赶紧干掉就是了。。

运营与策划是合体

产品与运营本身密不可分。反观初创公司里对这些也越来越细分，真的比较担心。

早期分工过于明确导致的现象是，做产品的说运营不给力，做运营的说产品太烂，做需求时又出现产品需求和运营需求之分，貌似像对手一样。我以前做产品经理的时侯，好像没有过这样的烦恼，因为整个产品的输入与输出工作，都在产品经理的推动之下，不管是产品的数据还是运营方式，都是作为产品经理去承担或推动的。如果是初创公司，最好不要细分这些岗位吧。

初创公司的运营体系搭建

初创公司也分很多种，主要看团队规模和所处的行业要求（说白了就是看启动资金多与少及行业本身对此的专业区分度大不大）。如果按最初期的小而美团队建制看的话，从创始人层面，运营是大而全，除了研发以外什么都做，什么都管的，所以在我的认知里，早期不必分开搭建，最好都是在负责运营版块的合伙人下面。因为早期的团队人才引进，绝对是因人设岗，同时又是粗放式的岗位设置，不可能有太多细分，范围粗一点，有利于早期核心员工的综合能力提升。

补充一下，如果是大运营的概念，则同时包含了市场岗、产品岗、销售。建议在初创期，简单分为“产品运营”和“市场营销”两个方向去区格它们，这样会更聚焦一点。“产品运营”的重点是产品如何实施、持续的用户价值挖掘、长期的用户规则，日常运作机制及互动机制，属于内功型，“市场营销”的重点是外部合作、分成机制、品牌包装、渠道管理等，属于外功型。

运营团队怎么架构，需要哪些岗位合适？

互联网平台类型的运营团队作所需要的类型人才大体类型分三种，具体岗位的编制多少及比例就看所处行业的重点了：

内容运营类人才：负责内容生产或再生产，如内容编辑、主编等类型

互动运营类人才：负责社区或用户互动体系管理，社区管理员、社媒等类型

合作运营类人才：负责外部合作咨源引进及方案落地，如商务BD、策划专员等类型

基于以上的岗位所涉范围，对所负责的中层管理或合伙人层面其实要求是比较高的，需要相关负责人不仅要懂业务，还要了解产品节奏，自身有一定的早期资源用于商务拓展，最后有一定重点攻坚的能力（早期的核心团队必须有这个能力啊）。

商业化产品，如何在盈利和用户体验之间平衡？

我不太习惯用“商业化产品”去给产品贴标签，用“产品的商业价值挖掘”比较容易接受。

从来不觉得盈利和用户体验之间是对立的，所以我觉得平衡之说不太恰当。能够长期提供价值的产品，代表着其上下游的生态链中自然而然的有许多可赢利的业务在产生了。良好的用户体验即代表着支持这些体验的生态链已健康、可持续发展，基于上面的业务应足够满足收入或盈利的可能了。

用另一种角度来说，应该是，要做到收费让体验更爽。（至于是向C端还是向B端收费，视产品生态而定了）。比如说，现在的比较流行的直播秀场类产品，如果你不向C端用户收费，怎么满足为大量的金主来存在感的诉求。