Managershare：关注竞争多过关注顾客，还真是我们的问题。

回顾30年中国企业的发展，可以看到借助于市场开放和政策推动而成功的企业很多，这些企业能够把握机会并寻找到自己的市场位置。而经过了30年市场的洗礼，有很多企业已经不得不退出市场，它们丢失了最初可以立足于市场的能力。

今天，人们的注意力移向新的变化，但是我还是建议企业领导者要安静下来思考：为什么会出现众多企业不复存在的现象？今天依然存活的企业，是否确定今后可以走得更好？

这两个问题需要企业自己寻找到答案，但是有一点可以确定，如果再次迷失，不知道企业需要解决的问题是什么，企业就不会像现在这样幸运：现在顾客还会宽容并给予企业修正的机会。顾客的认同是企业发展的关键因素。如果企业缺失这些东西，就无法走得更远了，我把这些因素归纳为三个：战略、与环境互动、领导者的远见。

缺乏战略

一些企业为什么走不远，很大程度上是战略缺失的原因，大部分的企业只能够解决眼前的问题，更多关注的是如何竞争以及与谁竞争的问题。

就如通讯行业之间的纷争，如果企业陷入这样的纷争，就表明企业没有战略，因为战略不会基于同行的竞争，而是基于顾客价值的创造，基于对于未来的判断，基于对于变化的认识和准备，而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是解决问题，而解决问题是管理思考而非战略思考。

2005年我参加一个关于中国是否可以诞生行业“冠军”的研讨会，虽然大家得出的结论是中国企业能够诞生行业冠军，只是话题却是围绕着如何打造接班人、如何提升管理效率、如何降低成本、怎样发挥人力资源的能力，等等。这些话题所呈现出来的思考是关于企业内部管理与效率如何提升的方向，而以内部提升作为思考的出发点，正是管理理念而非战略思考。

就拿中国的家电行业来说，在20世纪八九十年代，因为中国家电企业在战略上选择低成本，用价格作为贴近顾客的能力，低成本的战略帮助中国家电企业全行业战胜了国外品牌在中国市场的地位，使得全行业具有了拥有中国消费市场的能力，并因此具有了参与国际分工的能力，使得世界家电制造中心转移到中国，并成就了这个产业全球化的成就。到了2000年，在家电行业，随着三星的崛起，全行业进入到技术创新的发展阶段，技术所带来的变化是顾客所期待并接受的关键要素，成本已经成为企业内部管理问题，不再是战略要素。

但是中国家电企业依然以成本作为自身发展的核心要素，不断在成本与价格上作出努力，然而这些努力并没有为中国家电企业带来持续的竞争力，相反，2000年之后，以三星、西门子为代表的海外品牌开始占据消费类电子的领导者地位，中国家电企业因为战略的缺失，失去了原有的主动的行业地位，而让自己陷入低附加价值的制造低端，品牌也无法得到溢价，甚至在技术的关键因素的品类失去了竞争地位。

缺少与环境的互动

中国部分企业缺少与环境的互动。企业能否与环境互动，是否具备环境的匹配能力是直接影响企业能否长久的又一个关键因素。大部分企业因为没有解决好和环境匹配程度的问题而丧失了未来的市场和机会。

摩托罗拉在环境进入到数字时代，依然坚信模拟信号的价值，结果在短短的几年时间里被诺基亚超越，至今仍无法重回手机行业的龙头位置，而当手机作为智能终端进入人们的生活中，诺基亚依然确认自己在手机产品上的规模效应，并没有很好地与环境互动，在2012年第1季度，失去了全球手机龙头老大的地位。

三星借助于与苹果的竞争，一跃而成为手机行业的领导者。因为与环境互动的能力不足而失去行业优越地位的企业比比皆是，另一个典型的例子是柯达公司，这个昔日最著名的成像公司，因为无法适应数字时代的到来，令人备感悲伤地淡出了人们的视野。

环境作为直接影响组织绩效的外部力量，特别是技术的迅猛发展，对于企业的持续发展产生着越来越大的能量。我真的担心中国企业会否也和摩托罗拉、柯达公司一样，还在坚信成本优势、规模和资源投放，事实上今天的环境已经发生了巨大的变化，复杂程度也增加很多，更重要的是消费者在发生着巨大的变化，企业战略需要根植于环境来具体地选择和判断，企业战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力，正是每一次对于环境变化的深刻理解，才使得那些领先的公司始终保持着领先位置。所以具有战略的企业一定是一个和环境能够互动的企业，它们会了解到环境的变化，会以变化作为战略的依据和选择的前提，它们知道应该选择做什么和选择不做什么，它们更能够引领变化并利用变化。

领导者远见不足

具有战略的企业另外一个特点是领导者具有远见，在这个方面一些企业领导者显得更加薄弱。

如果观察那些成功的、持续领先的企业，会发现它们的领导者都具有非凡的远见和魄力，就如IBM的郭士纳、华为的任正非，这些领导者总是可以清醒地面对变化，提前做出准备，这样的领导者最大的特点就是能够以未来决定现在。

人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域，其实成功企业的奇迹都是源于创新能力的发挥以及对于顾客价值实现的远见卓识，而能够转化出创新成果则是依赖于企业领导者的判断和远见，没有领导者不断地超越自身，不断地超越环境，是无法看到创新带来的成效的。

1993年，郭士纳出任IBM的总裁，当时的IBM故步自封、坚信自己的技术，分公司各自为政，纯粹是一个硬件厂商，管理零散。郭士纳对IBM的成员说：“我认为我们面临的最大挑战就是要让我们的战略、结构和文化适应不断变化的世界。我不能保证这一历程会简单快捷，我们采取的步骤将大刀阔斧而非小心翼翼。”

郭士纳就是用这样的决心和意志力，带领IBM迎接环境的改变，并使得全公司完成以客户为先、技术与服务方案提供商、全球整合业务、全球共用的管理系统的全面转型，使得IBM脱离了将要破产的困境。

确立战略、与环境互动、超越自我的领导者远见是中国企业发展需要获取的关键要素，我曾经在多种场合陈诉上面的观点，一方面因为很多企业还没有意识到问题的严重性，另一方面因为中国企业实践的认知困境，在过去的时间里，中国企业成功更多是源于企业自身对于资源把握的能力，只要拥有资源就可以获得成功，曾经是很多中国企业的共识。即便是到了今天，还有很多房地产企业依然认为拥有土地资源和资金资源是这个行业的关键成功因素，很多房地产企业还是从这两个资源要素展开自己的发展逻辑。

但是这些房地产企业没有意识到，市场发展到今天，影响房地产企业的关键因素是顾客选择的能力、供应商的能力以及需求的改变，对于顾客的理解以及供应链的管理和价值贡献能力成为至关重要的因素，如果不能够做出相应的改变，一些房地产企业就会被市场淘汰。而这样的市场环境就需要房地产企业的领导者超越自己对于行业、赢利的理解，以及对于价值链价值贡献的理解，这些要求都是企业领导者自身需要超越和改变的，唯有此，中国企业才不至于缺失了企业发展的关键要素。

结语：

顾客的认同是企业发展的关键因素。中国企业要想走得更远，必须具备这三项要素：战略、与环境互动、领导者的远见。