“你凭什么领导别人？”大多数高管面对这个问题都会感到不安。因为没有追随者，你将一事无成，而在这个员工被充分授权的时代，获得追随者并非易事。

从柏拉图时期开始，人们就一直在探讨领导力。为何我们对领导力这一话题如此执着？一种解释称，当代世界存在的信仰缺失始于西方18世纪的理性主义革命，伏尔泰等哲学家在世界史中书写了极为乐观的一笔。他们认为，只要运用理性思维，人们就能掌控自己的命运。

直到19世纪末西格蒙德·弗洛伊德与马克斯·韦伯的作品问世，人们的世界观才出现裂痕。两位大师摧毁了西方世界人们对理性和进步的信念，如今对领导力的不懈探索就直接源于他们的思想成果。

1920年代，有关领导力的研究正式展开。最初的领导力理论，也就是特质理论（trait theory），聚焦于高效领导者的共同特质。研究者对领导者进行一系列心理测验，评估并量化领导者展示的领导力。但是这一努力无果而终，研究者无法识别出高效领导者之间的共性。

1940年代，尤其在美国，特质理论逐渐被风格理论（style theory）所取代。一种最具潜力的领导风格，即民主型领导风格获得青睐，成千上万的美国高管被公司安排去上培训课程，以培养这种风格。  

最近几十年的领导力研究主要聚焦于权变理论（contingency theory），其核心是领导方式取决于特定情境。这种理论从根本上说正确的，但是由于工作中的各种情况无穷无尽，所对应的领导力类别也就会多种多样。这些理论让许多领导者都感到很困惑。

我们研究了各种领导力理论，主要基于特质理论和风格理论，认为领导者除了需要开阔的视野、充沛的精力和把握战略方向等能力之外，还需要具备以下4种特质，才能成为富有感召力的领导者：

1、选择性暴露弱点好老板都要……

通过故意暴露自己的部分弱点，领导者展现出他们作为普通人的一面，体现亲和力。没有人喜欢和十全十美的领导一起工作——这样的人似乎不需要他人帮助。因此，你应该通过暴露一些缺点，向员工展现真实的你。你可以营造一些与追随者合作的机会，显示你的平易近人之处。

但需要注意的是，不要暴露被他人认为是致命的弱点（比如，新上任的财务总监绝不能表现出自己不懂现金流量贴现法），要选择不那么重要的弱点；或者展现一种可能被视为个人优势的弱点，例如对工作的狂热。

2、感应情境好老板都要……

领导者需要磨炼自己收集和解读软性数据的能力，学会读懂“言外之意”， 敏锐地捕捉事态变化的信号，以帮助自己判断何时行动以及如何行动。富有感召力的领导会经常依赖直觉，他们能利用直觉决定何时暴露弱点或是展现过人之处，成为出色的“情境感应器”。

曾经担任罗氏公司CEO的弗朗兹·休谟就是一个典型的“感应器”。他感知环境和气氛变化的能力极强，能够见微知著，领会到旁人一些话语中常被普通人忽略的潜藏含义。休谟这种能力得益于他早年当导游的工作经历。

3、有“强势同理心”好老板都要……

强势同理心意味着给员工所需要的，而非他们自己想要的东西。这要求领导者既充满热情又现实理性，能够设身处地关心员工的工作情况。像海军陆战队和咨询公司这样的组织都擅长运用强势同理心。强势同理心既可以显示出尊重每个人，又可以保证任务的顺利完成。然而，兼顾两者并非易事，当企业在困境中求生存时更是如此。在艰难时刻，领导者必须给身边人无私的关怀，但也要做到适可而止。

4、展现独特之处好老板都要……

富有感召力的领导者善于运用自己的独特之处，把自己同平庸之辈区分开来，并以此激励团队。此外，领导者如果与员工保持一定距离，追随者会加倍努力鞭策自己——但这并不意味着领导者在玩弄权谋。具有代表性的做法是展现个人的想象力、专业知识或冒险精神。

不过，领导者需要牢记切勿过分差异化，那样可能因此而失去追随者。一旦距离过远，领导者也无法发挥出好的感知力，失去认同与关怀他人的能力。

上述4项特质不能机械照搬，而应该基于自己的个性进行挖掘或培养。未来领导者面临的最大挑战是“做自己”，同时需要掌握更多领导技巧。要实现这一点，你应不断深入理解这4项特质，最终形成适合自己的领导风格。

作者：罗伯特·戈费(Robert Goffee) 是伦敦商学院组织行为学教授，加雷斯·琼斯(Gareth Jones) 是英国广播公司（BBC）人力资源和内部沟通部门的主任，曾担任过亨利管理学院（Henley Management College）组织发展学教授。康欣叶|译 王晓红|校