Managershare：克里斯坦森认为 Uber、Tesla 和 iPhone 等是持续创新而非颠覆性创新。但作者不这么认为。

克莱顿 · 克里斯坦森（Clayton Christensen）、迈克尔 · 雷纳（Michael Raynor）和罗里 · 麦当劳（Rory McDonald）联名在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了一篇文章，这篇文章很好地阐述了克里斯坦森关于颠覆性创新的理论，与该理论相关最广为人知的书籍要数他在 1997 年出版的《创新者的窘境》（The Innovator』s Dilemma）一书了。克里斯坦森的理论对我具有非常重要的启发意义，这套理论深深地影响了我对创新和商业战略的观点。但不得不说的是，克里斯坦森在运用自己的理论对 Uber、Tesla 和 iPhone 等新兴事物进行分析时犯下了一个严重的错误。

毋庸置疑，这篇文章的三位作者都有着过人的才华，而且他们在进行分析的过程中也格外谨慎，那么他们究竟犯了什么错误呢？我将这类问题统称为「专家走漏眼」事件，有时候专家也会遇上一叶蔽目而不见树林的情况。在进行分析时，专家有时会过分执着于细节进而忽视了分析对象（通常为公司或产品）所属的分类。Uber、Tesla 和 iPhone 所蕴含的成份过于复杂，因此我们不能简单地将它们分别划归为计程车公司、高端汽车生产商以及智能手机。我们很难对颠覆性的创新者进行简单的归类，所以当看到克里斯坦森在文章的分析中仅对分析对象进行明显且简单的分类时，我感到有点诧异。除此以外，能够颠覆市场的创新者在进行市场活动时往往会采取独特的商业战略，他们不会希望采取和现有企业雷同的商业策略。

许多人认为 Uber 是计程车行业的颠覆者，克里斯坦森无疑也赞成这个观点。但为了与其关于颠覆性创新的相关理论作出区分，克里斯坦森一直避免使用「颠覆性」一次，他更倾向于将 Uber 的影响归类为计程车行业的持续创新。然而，将 Uber 的成功定义为行业持续创新的产物难免会使人感到不满，试图将 Uber 限定于计程车行业的举措也会引起不小的困扰。颠覆性创新要求某个行业出现新的参与者，又或者是前期未能获得客户重视的低端厂商。除此之外，颠覆性创新还要求大部分用户达到被过度服务的程度，这将意味着用户宁愿在一定程度上牺牲便利性和特定的功能，以换取使用价格更低的产品。当新进入者所提供的产品能够满足绝大多数当前厂商客户的需求时，颠覆便产生了。《哈佛商业评论》的文章对于理论的解释是无与伦比的，但其他理论的存在无疑将有助于从不同的角度得出关于颠覆性的观点，并能更好地解释一直被克里斯坦森称为「持续性创新」地现象。这些不一样的理论包括克里斯 · 迪克森（Chris Dixon）的「全栈创业」理论 (Full Stack Startups) 、乔舒亚 · 甘斯（Joshua Gans）的「供给经济学颠覆理论」（Supply-Side Disruption）以及本人的「网络性颠覆」理论（Network Disruption）。一旦你理解了这些不一样的观点，你便有可能理解这些颠覆性企业所使用的战略。你甚至能够在 Tesla 身上同时找到上述 4 个观点的痕迹。

下面让我们来看一下 Uber、Tesla 和 iPhone 的情况并探讨为何它们符合克里斯坦森的颠覆性创新理论。

1、

在讨论 Uber 的时候，我们应该把 Lyft（当然还有其他公司）也纳入讨论范围之内，因为 Lyft 所使用的模式和 Uber 极为相似。旧金山（San Francisco）是 Uber 最为成熟的市场，在过去几年内我们不难察觉 Uber 和 Lyft 的成长速度比传统计程车产业要快得多。尽管计程车产业尚处于运营阶段，但该行业无疑承受了相当大的冲击。倘若我们将 Uber 和 Lyft 统统纳入到计程车行业之中，那么我们将会得出「计程车行业的规模在过去数年中成长了 3 倍」的结论。试想一下，一个更好且更加便宜的产品真的可以使行业获得如此快速的成长吗？由此看来，我们似乎并不应该将 Uber 等服务纳入到计程车产业当中。另一个支撑该观点的证据是 Uber 一直向外宣称自己的目标是减轻人们对自有汽车需求的迫切性。

我们需要验证 Uber 试图依托「减轻人们对自有汽车需求的迫切性」这个目标以实现颠覆性创新的假设。想要实现这个目标，人们使用 Uber 服务的成本必须低于自购汽车的成本。当前对许多人而言 Uber 无疑已经实现了这个前提，而且随着全新服务内容的加入，Uber 将会向越来越多的人提供成本低廉的服务。毋庸置疑，Uber 所使用的是一种全新的商业模式，传统的汽车厂商显得全然无招架之力。

「UberPOOL」是 Uber 推出的一项全新服务，旨在覆盖传统计程车产业未能覆盖到位的日常上班往返人员，这项服务与自购汽车选项是相互替代关系。UberPOOL 允许用户在上下班的途中与人共同拼车以便分担成本。Lyft 公司所推出的「Lyft Line」服务也是大同小异，Lyft Line 服务会自动对乘车人进行匹配以避免用户在挑选共同乘车人时耗费过多的时间。实际上，Uber 和 Lyft 一直试图招募上下班人员担任兼职司机，他们在上下班途中可以为顺路的乘客提供用车服务。通过这款应用，你可以非常便捷地和其他人在上下班途中进行拼车。一些拥有两辆汽车的夫妻在善用 UberPOOL 的情况之下完全可以卖掉一辆汽车以便更有效地节省开支。确实，刚开始和陌生人一起上下班的时候你或许会感到不太适应，但慢慢你会发现采取这种方式的优势，你可以在上下班途中从事其他事情，例如处理邮件等。

Uber 一直使用「动态定价策略」（surge pricing）来匹配供给和需求，当 Uber 专车的数量供不应求的时候他们会对价格相应进行上调。在价格上调以后，乘客的需求将会减少，而且更高的价格也会吸引更多的司机在该时段从事专车工作。

动态定价策略是 Uber 的一个关键特征，因为该策略意味着和传统的计程车服务不同，Uber 可以在任何时候为乘客提供可靠的服务。「UberEATS」和「UberRUSH」等其他服务为用户提供餐厅和便利店的配送服务，这些服务将会让没有汽车的用户的生活变得更为便捷。当用户感觉自己确实需要使用汽车时，他们可以选择「Zipcar」所提供的汽车共享服务。显然，自有汽车模式的周期要远远长于用户试遍 Uber 服务所需要的时间，Uber 所提供的服务将会在未来十年内给我们的生活带来根本性颠覆。考虑到 Uber 服务的便捷性，当前许多生活在城区的年轻人已经放弃了自己购买汽车的想法。

2、

Tesla 并不仅仅是一家豪华轿车生产商，它还是电池生产商、居家储电服务提供商、交通工具充电服务提供商以及专注于收集交通工具数据的网络服务商。生产豪华轿车仅仅是 Tesla 计划的一部分，往后 Tesla 会推出更加经济的车型。埃隆 · 马斯克（Elon Musk）希望其他汽车生产商可以跟随他的脚步，因为他知道单凭 Tesla 一家公司并不足以生产出可以满足所有用户需求的车型。埃隆 · 马斯克的愿景是：「普及全电动汽车，加油站将会从此消失。」

下面让我们来论证 Tesla 公司的超级充电网络足以颠覆整个加油站行业，我们首先需要考察当前已有的加油站网络是否存在对用户过度服务的情况。对于绝大多数汽车拥有者而言，他们一般不会提前作出前往特定加油站为汽车加油的计划，每当提示灯亮起的时候，他们会直接驱车前往最近的加油站。实际上，当前许多十字路口都拥有 2 至 3 个加油站，绝大部分车主都可以在 5 分钟以内完成加油，极少会遇上需要排队的情况。人们在开车出行的时候压根就不用为了寻找加油站而煞费苦心，倘若你情愿多花费一些资金去寻找更好的加油站，你所拥有的选择也非常丰富。

让我们来看看 Tesla 公司的超级充电网络是否能代表这个市场的低端进入者。当你拥有一辆电动汽车的时候，你通常会将充电场所安排在家里，但 Tesla 公司的超级充电网络允许 Tesla 生产的电动车（将来应该会兼容他品牌的电动车）在长途出行时进行充电，以保持电动汽车的续航能力。就目前而言用户在使用 Tesla 公司所提供的超级充电网络时并不需要支付任何费用，实际上 Tesla 公司已经将充电网络的成本分摊至每一辆电动车身上了。我并不清楚电动车充电的成本究竟有多高，唯一可以肯定的是充电所产生的费用必然会显著低于购买汽油所产生的费用。无需多言，超级充电网络所采取的商业模式非常独特，在使用这项服务时，用户并不需要根据所充电量的多少付费，他们仅需向 Tesla 公司支付一笔固定费用即可。由于超级充电网络服务站无需任何接待人员和运输服务，加之电的价格要比汽油更低，因此用户在使用超级充电网络服务站时所支付的费用和使用加油站服务时相比自然也更便宜。倘若超级充电网络服务站的构建能够得到购物和餐饮区的津贴，其成本将会进一步降低。Tesla 电动汽车的用户需要实现作出安排，以便更好地在途中使用超级充电网络服务，用户在超级充电网络服务站所耗费的时间也要多于在传统加油站所使用的时间。

超级充电网络所带来的颠覆程度和道路上电动汽车的数量有关。目前电动汽车的数量正在逐渐变多，数年后 Model 3 的推出必然会进一步激发电动汽车的销量，届时 Tesla 公司将会把触手伸向中端市场。其他激发因素包括 Tesla 公司将会向其他公司的电动汽车开放充电服务站等。

3、

Uber 和 Tesla 的颠覆性创新尚处于初期阶段，而 iPhone 对手机市场的颠覆已经持续了数年之久，但 iOS 对手提电脑市场的颠覆还是处于初期阶段。由于 iPhone 售价高昂，因此人们在考虑是否能将其称为「颠覆性创新」时难免有所迟疑，我们首先需要了解 iPhone 究竟是什么。

首先我们需要看回 2007 年，当时手机市场的成功者是 BlackBerry、Palm Treo、Motorola Q 以及运行塞班系统（Symbian）的 Sony Ericsson P1 和 Nokia N95 等等。当时智能手机的卖点在于邮件及信息功能、运行应用的能力、通话及扬声器的质量、耐用程度、网络连接效果以及电池寿命等。在那个阶段，几乎所有智能手机的操作系统都是由 PDA 的系统演变而成。

第一台 iPhone 于 2007 年 6 月 29 日发布。和市面上的智能手机相比，iPhone 具备更大的屏幕、性能更强的操作系统（以 OS X 为基础）、性能强劲的处理器以及更大的内部存储空间。当时 iPhone 彻底地颠覆了用户体验，用户可以非常流畅地滚动屏幕、对屏幕的内容进行自如缩放，他们甚至可以随心所欲地编辑设备的桌面。以今天的标准看来或许第一代 iPhone 已经称不上是一款优秀的智能手机，第一代 iPhone 在打字时非常容易出错，而且邮件服务也只有在打开相应的应用时才能够运行。更加糟糕的是，第一代 iPhone 甚至不能下载和运行应用，手机硬件的整体质量也有所欠缺，机身也过于脆弱。尽管其网页浏览的体验非常惊艳，但在 2G 无线网络的环境下其浏览器几乎不能正常使用。由于系统的性能过于强劲，因此第一代 iPhone 的电池寿命偏短，而且用户还不能更换电池。当时对于希望手机具备稳定通话功能的用户而言，iPhone 必然难以成为他们的首选设备。

想要明白为什么 iPhone 是一款具有颠覆性意义的设备，我们需要看回史蒂夫 · 乔布斯（Steve Jobs）当时对于 iPhone 的评价。他把 iPhone 描述为是你口袋中的英特网，而且由于 iPhone 是手机、iPod 和互联网的结合体，因此乔布斯认为 iPhone 绝对物超所值。尽管当时的智能手机普遍可以连接上互联网，但用户浏览网页的体验始终和计算机存在很大的差距。在 2G 无线网络的条件下，为了让用户能够顺利浏览需要较大带宽的网站，传统的智能手机普遍需要依托移动页面、WAP 或者代理服务器等技术。但 Apple 却别出心裁地选择了 WiFi 作为 iPhone 的网络依托，因此用户可以轻易地在 iPhone 上使用 Safari 浏览器以及 Google 地图等应用，而其他移动设备根本就不具备使用这些应用的条件。

这正正是全新的市场颠覆者所应该拥有的姿态。在 iPhone 成功发布数月之后，Apple 公司乘机推出了 iPod touch，后者很快也受到了用户的追捧。iPod touch 几乎就是没有通话功能的 iPhone，这也意味着 iPod touch 代表了一个全新的市场，由此我们不难看出 iPhone 的通话功能所具备的价值。同等容量之下，iPhone 的合约价格仅比 iPod touch 贵出 100 美元。无可否认，当时选择购买 iPhone 的用户都是一群在智能手机市场上被过度服务的人，他们希望寻找不一样的设备，因此兼具 iPod touch 和通话功能的 iPhone 便成为了他们的不二选择。

在后续的颠覆过程中，Apple 致力于提高 iPhone 作为计算平台其在无线网络上的表现。Apple 公司给 iPhone 增加了应用商店、更大的内存、更快的处理器、更好的屏幕以及 3G 和 4G 网络制式。更快的无线网络使用户可以在缺失 WiFi 连接的情况下仍可尽享高速的冲浪体验，这才是 iPhone 之所以能够成为颠覆性创新的根本，其他智能手机厂商经受了前所未有的冲击。

首先依托 WiFi 为网络速度提供保证，随后通过提升手机的性能以确保其固有的无线网络速度可以给用户带来如 WiFi 上网般的流畅体验，我将这种创新过程称为「网络化的颠覆」。iPhone 通过丰富的应用资源以及高速的网络连接给智能手机带来了全新的定义。

正如上文所述，Uber、Tesla 和 iPhone 成功地将颠覆性创新理论整合到了各自的商业战略当中。在将来我们必然会再次感受到这几家公司对市场的颠覆性力量。目前这三家公司不约而同地开展了与自动驾驶汽车相关的研究工作，和采取旧瓶装新酒的态度看待自动驾驶汽车的传统厂商不同，这三家公司必将采取全新的商业战略给汽车市场带来一场颠覆性的创新风暴。

文章来源：Medium，由 TECH2IPO / 创见 阮嘉俊 编译，首发于 TECH2IPO / 创见（http://tech2ipo.com）转载请保留此信息