Managershare：本文为2015年斯坦福创业课程——技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 第5讲的内容精选。这节课邀请了Mozilla的CEOJohn Lilly 分享Mozilla以及火狐的发展历程。

Mozilla成立

在2004年，Windows的IE占了95%的市场份额。他们不仅有市场份额，还100%的主宰分发。IE在你的机器上绑定，你买了电脑就有了浏览器。那时没有应用商店，你要选别的东西，必须要先知道它，才能从别的地方下载。

John Lilly 2005年加入 Mozilla。当时是刚上线3个月，他初期观察时整个团队看起来很疲惫。第一次大家告诉他所有面临问题，John写了个PPT但没有任何反馈。后来就又交流一次，这次是一封长信还是没有回音。当时他失业，开始怀疑人生，觉得也许是不喜欢他，不在乎他的建议。最后想想还是去展示自我，帮助他们解决问题吧，第一次正式会议就是跟雅虎创始人Jerry Yang。当时Jerry很生气，因为没有把Yahoo作为默认搜索。其实火狐也帮助了Google去赢得了搜索战役。John觉得既然这时候能让Jerry Yang大动肝火，还是挺拽的，然后就去当BD的VP了。

这个故事开始时，微软干掉了Nescape，干掉AOL，他们开创了IE，又解散了IE6团队去开发Silverlight。在六年之后才启动IE7。Mozilla其实在1998年作为Netscape的一部分开始运营，它是内部的开源项目。开创Mozilla的Bob Lisbon运作Netscape项目，他正在思考如何与微软竞争。当时有200个人开发产品，在微软大约2500个人之后他才放弃。从对称的角度看，我们根本无法竞争。我们必须弄清楚如何去一些不同的东西。

我从Bob学到的东西是就是，你必须在现存的市场里进行不对称的竞争。你不能在相同的领域上竞争。

后来开发了开源项目叫做Mozilla套装，是一个浏览器，一个html编辑器，一个电子邮件客户端。Mozilla项目中出现了分裂，他们内部认为人们想要的不是一个邮件编辑器，而是一个速度快的浏览器。

在2004年底，Firefox 1.0诞生。它速度快，弹出阻止，标签浏览，创新的搜索。大多数人想要的就是阻止弹窗，在2004年浏览网络，你要浏览几个小时，就会有200个广告窗口。

还有个让用户尖叫部分是标签浏览，Mozilla的确是让标签浏览流行起来的浏览器。

第三是安全，触发因素是IE易被非法侵入。因为微软不投资他们的团队，导致有安全漏洞，连美国安全部都建议大众在用IE时装上某安全插件。

Mozilla启动时候没有任何资金，但我们有很多社区。有很多人和我们一起做这件事。这是一个开源项目，我们在每个国家都有本地化人员，所以我们只是做资金筹集。

推广火狐

下面说个关于广告的搞笑故事，本质上这是一个Kickstarter（众筹）活动。Mozilla所做的是我们准备30天，如果你支付我们10美元，我们会把你的名字公布在《纽约时报》上。结果募集到了比我们需要的多两倍的资金，然后就有了报纸第二页，你读到的其实是一个广告。

名字在里面的每个人都拿着《纽约时报》给他们爸妈看，我的名字上了《纽约时报》。后来就引爆传播，一个过程故事不是关于火狐本身，而是这个疯狂的公司做了什么来获得关注。而这造成在第一个月10,000,000的下载。

这个故事告诉我们，在任何时间，当你有一个有用的古怪的想法时，在几个月内，它就变得一点都不古怪了，它就变成了现状。

社区是王道

社区是王道。Mozilla社区利用的方法，是让人们在Mozilla中看到自己，并帮助他们，为他们提供工具，就可以传道，人们得到了主人翁的感觉，他们觉得我的10美元，就让我的名字就在报纸里，现在想把火狐放在我的图书馆和学校计算机上，这是确确实实它传播的途径，并且搞得像个运动一样。

而且早期Mozilla使用的很多语言和技巧，都是派生于很多政治竞选活动所做的事情。2008年奥巴马美国竞选活动，募集资金零售，以10、50、100美元逐渐增加募集资金，也从Facebook和Mozilla的发展中照搬了很多东西。

Mozilla很早就关注搜索，之前你键入长长的URL，但更多人只输入单词来搜索，并在搜索框中搜索。Mozilla是第一个在右上角有一个搜索框的浏览器。当时和谷歌签约，以能够从支付广告和点击获取费用。这是非常清楚的产品市场定位。

当时组织中只有15个人。而组织外有更多人，因为建立时间长，有成百上千人贡献源代码，有几十个本地化人员，本地化成法语，意大利语，德语，波兰语。

如何说服别人Firefox是安全的？

媒体界也帮我宣传。Wahl Mossburg做了一个评论，说Firefox 1.0不错，它不像IE那样易被非法入侵。

自己宣传往往不如让别的人谈论你的效果好。我们想让社区来推广。如果你想要传播火狐胜出的话，告诉你的朋友、同学、IT人士，火狐更加安全。

OS2阶段（公司发展到部落阶段）的重要决定

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（有关LinkedIn的把创业分为5个OS阶段的内容戳这里：跟斯坦福学创业：LinkedIn是如何发展到现在规模的？ ）

1、招聘‍‍

聘请和获得更出色的人才是关键。我们必须弄清楚支付高工资的是不是我们想要的，我们从来不想在工资上胜出，因为很容易失去想要更高工资的人，2005年，Facebook，谷歌在发展，如果有人过来说我真的想为你工作，但谷歌一年给我多1万美元的工资，我们就说那你就去那吧。

以使命为导向，吸引了正确的人也让他们发现自己往前发展。如果你把招聘和资源分成这两个组，寻找可以直接驱动规模扩大的人，然后挑选能够扩大社区的人。

你的North Star是什么，并聘请认真对待的人。给的工资一定高于平均水平，例如，有一个我加入过的搜索公司，工资是最高的因为只有这样才能聘请到优秀的搜索人才。我认为选择对的人做对的事，或者各有所好，因人而异，而问题是哪个是你的North Star。

2. 分散的组织

我们不会全部在当地。这是自我防御的，也是我们的DNA。在一个开源项目中，你拥有世界各地最优秀的人。我们想法是与其与在硅谷竞争，跟谷歌和雅虎抢人，还不如找价值观相投，并让已经聘请的人去推荐他们的朋友。我们在新西兰奥克兰有了办公室，员工是我们最优秀的开发者之一，他们大多是计算机科学专业的博士。目标就是找到最优秀的人，他们的积极性不是被金钱激发，而是被社区和使命激发。

3. 把社区当自己人

我们很多次让不在Mozilla工作的人代表我们向媒体发言。因为我们尝试让尽可能多的人拥有该产品，尽可能拥有成功。当微软是这样一个大的软件公司时，看到我们古怪社区，没有关注这个如何发展，后来看懂也为时已晚。我们希望以他们不能做的方式来得到财产。Mozilla作为非盈利，因为想对社区说我们绝不会利用你。

社区是非常多样的，你如何才能防止它变得混乱呢？

确实很乱，对于在正常公司工作过的人来说，走进Mozilla，他们会觉得究竟在发生什么事？因为那么多人在走着许多不同的方向。你弄清楚这个地方的DNA是什么，什么是我们的超能量。

我们有了一个旅行政策，就是任何时间任何人想要让一个团队在一起，他们就可以，无论他们想要在哪个城市做这件事都可以。你可以在多伦多或澳大利亚或悉尼或东京，无论哪里，都可以做这件事。我的承诺是不管大家花多少。其实他们从来不会花太多钱，因为责任很大。

4.忽略大公司

世界500强公司经常说我们想用firefox的话，你们必须做到X个功能，但我们考虑的是普通人需要的，不是企业级，这样就完全忽略他们的需求。我们期望时在公司里的人愿意来使用，但不要指望所有其他的功能。

5. 使命是最高目标

Mozilla不是为了拿到市场份额， It was making the web more participatory.

什么是个好的目标？一般你设定第一组目标是不靠谱的。所以这是迭代式的，你尝试在组织中如何设定限制条件，并随着时间的推移，遵守这些限制条件，这样更擅长设定目标。Firefox现在处于12，13%，20%好不好？20%可以实现吗？

开始必须对目标是什么非常清楚，对目标作了什么改动，你是否实现了目标。未实现目标时，如何帮助他们调整情绪。随着时间的推移，你更擅长做这件事。

当你不知道目标怎么向团队解释呢？

目标设定总会越来越科学。每周有全体员工大会并且每季度总结 —那些达到那些没有。我们总是开放透明的，比如分享董事会的ppt，做事背后的原因。

如果我们击中71%的目标，那就是相当好的季度。如果我们击中66%的目标，那就是差劲的季度。你想要足够的竭尽全力的目标，你尝试更多目标。

我其实不喜欢IT小组他们每次都击中100%他们的目标，这意味着目标定的高度不够，没有竭尽全力。

还有不要被市场份额所迷惑，就算你底子不好，也可能市场份额增长，要避免盲区。

发现美国用户增长不给力，就招了第一个数据分析人员。用户增长到下一个规模总是非常难的，从0到1百万比起从1百万到1千万要难多，你之前的经验往往也不管用。

Google曾经是Firefox盟友，并提供了经济支持，但同时也意识到浏览器的重要性。认为谁能直接接触到用户谁就赢。这就是后来开发的Chrome，以前是你的朋友的成为树敌。

坚持自己的平台，在国际化中保持增长，社区核心优势

成长的烦恼

团队变大，产品变复杂，大家觉得在这个规模上与使命失去联系。Either invest in people who can directly impact the scaling goal, or keep the scaling team focused by removing distractions.

2008年，Firefox发布版本3，在24小时的时间内为下载做一个Guinness纪录。1天2000w下载，70种语言。宣传用语是成为运动的一部分：进来，成为它的一部分。

当前挑战：Chrome — Google 决定另立炉灶

Farmville—火狐在技术上犯了一个错误，有一个扩展机制，如果你要运行扩展，可以在火狐中的代码下做任何事情，这让很多人写扩展，但会引起火狐吃掉很多内存导致泄漏内存。在我们的测试中，火狐运行很好，没有泄漏内存，但很多用户环境中，它运行得很糟糕。Farmville在一年之内用户从零到7000万，而火狐不能很好支持Flash，的确是个打击。

Mobile增长 — Firefox现在还在挣扎。

Q & A

Q：但初创企业在0-15个人时，上述提到的那几点是可以忽略的？

A：更好的问法是当我们是小企业时，我们应该重视什么。最重要的是你特有的优势与洞见，这些是你创造一款爆款产品的根基。重要性仅此于此的是产品。当你的公司规模在15人以下时，你不必思考员工的职业规划，工种配置，组织架构。所有这些都可以等。另外，小公司可以容忍技术上的不成熟与不确定，重要的是快速跟进快速迭代，而不是追求事事完美。

Q：你是否认为每一位创始人都需要一个强有力的原创性故事？你如何确认他们是否是真实的？

A：我希望我能理解是什么将你和你的主义联系了起来，为什么是你有了这个主意？我每一次都会问的问题就是，为什么是你？真实性的来源很多，下面是一些例子。

产品从个人情感上打动过你，你自己自己产品的客户，你曾经在某个领域工作过而有第一手的感觉。

这些是很重要的，因为对每一初创企业，都有那么一阵濒临死亡的时候，如果这只是你创业主义中的一个，你多半会在这段时间退缩。个人上，我更愿意支持那些真正关心他们试图解决问题并认为他们做的就真的是他们决心要做的人

Q：你的观点很有意思，很多企业是产品优先的。你如何评价产品优先与科技优先的企业了？

A：我更关心的要有关键的洞见，而不止是技术，比如，供应链优势，网络效应，降低固定成本的能力。

Q：当你看待纯粹的技术优势时，我见过许多聪明人在那些正在有意思的项目上工作，但关键的问题是，这会带来什么？

A：这是一个微妙的问题，我们公司也在做一些高风险的高技术投资。我们主要的风险是许多企业有好的技术，但却在寻找适合技术的问题

例如我之前举的例子 Ayasdi，他们吸引我的地方在于当我是个博士生时，我有复杂的难以理解的数据库，所以我对他们试图解决的问题有直接的感觉。

另一个我投资的是Inscopix，他们生产能够看到小鼠大脑内部的显微镜，来观测他们大脑在决定时的样子。该公司的创始人正在寻找把这项技术变成一种生意的方法。后来他找到了将其变现的方法，他筹集了150万，卖出了180万的设备，持续的迭代。

Q：你有不少交易平台类型的投资。你如何判断一个交易平台的状况良好？你可以查看交易量于市场的流动性，你如何在早期看出一个交易平台的未来？

A：在初期，为你的平台找到供给方更重要，你能否有效的吸引供给方停留在你的平台，并在你的平台停留一段。通常，充足的供给会带来需求，而如果供给不足，需求方则不会来，例如，如果你打开Lyft这个APP却没有足够的二手车出售，那么你多半不会再使用这个app，对于TaskRabbit，如果没有足够的人用这个应用发布任务，你也不会有一个活跃的用户群。我们会优先考察供给方，把一个强劲的供给方当作市场流动性的标志。

Q：你希望看到什么样的创始人团队，对于单独的创始者又是怎么样的？

A：我们投资过单独创始人的公司，但更健康的是一个2刀3人的创始人团队，单独的创始人会是孤独的，是自己企业的囚徒，有俩到三人的团队，同伴会让你更愿意持续下去，合作解决一个问题，这是更健康的。另一个问题是没有超人型的创始人，每个人都有自己的弱点，重要的是摸清个人的弱点。即使在我自己的公司FloodGate，俩位创始人也有一些大的分歧。一个是男性，一个是女性，一个白人一个亚裔。如果我对他很不满，他不会认为这是件大事，创始人拥有各自的角色各自的性格很重要。

Q：在创建初期保持团队的多样性更重要，还是一只一致化程度高但执行迅速的团队更重要？

A：初创团队应该有共同的愿景，如果他们在一开始就什么都吵，这是不行的。团队应该向一个共同的方向努力。同时团队的多样性也在初始阶段很有价值。一个一开始就一致的团队之后想变得多样化很难。

Q：我个人不同意你的观点，我认为可以在公司扩展后在使团队多样。你投资一家公司时，是否会指导他们的雇佣决定?

A：这取决于公司，有些会要求我们的帮助。然而，如果一家企业需要我们来推荐适合的人，这是有问题的。初始阶段，最好的人都是通过内部介绍找到的。最好的是利用自己的员工去说服那些本来不打算跳槽的人去加入他们公司。如果一家企业需要通过广告找人，这说明这个企业做的不好，本公司的员工不想宣传自己的企业。

参考资料：Class 5 Notes Essay