Managershare：核心人员、外包人员、自雇工作者，组织中的三种人该如何管理？

国家可能有兴衰起落，但人们的希望、恐惧和动机却没有太大的改变，无论他们身在何处都是如此。世界会改变，但人性不会。

不过，组织却是会变的，这主要是由于技术的发展允许人们用不同的方式来安排工作，并且只需按一下按钮就可以跨越千山万水实现协同配合。我们不再需要把所有相关人员都集中在同一时间、同一地点来完成工作，这个显而易见的事实改变了管理者的一切。你无法直接看到你的员工并与他们面对面交谈，所以你就必须加倍努力地思考如何组织、控制他们的工作，以及如何给他们报酬。

我想，我们可能必须重新思考组织的本质。买下人们的时间然后有效地对其加以利用，这是一种明智的做法吗？如果技术的发展允许人们在远离主要组织的较小单位中完成工作，那我们何不直接购买他们生产出来的产品和提供的服务，而让他们自己去安排自己的时间呢？

这样就能省去很多琐碎的监督工作，省去对下属的监视，况且他们当中的很多人还都离得很远。组织能够节省办公空间、养老金和其他福利，以及用于管理的时间。总之，我们可以把很多为我们工作的人和群体看成是供应商而非雇员，这样可能对双方都有利。

在今天，结果变得比以往更重要，交付结果的方式也在很大范围内发生了剧烈的变化。今天的组织更多地是脑力劳动者的天下。在组织里，聪明人做着聪明事。而对聪明人的管理是个精细活儿，跟管理过去的“人手”可不是一回事。

新型组织出现的一个标志，就是我们谈论组织时所用的语言有了明显的变化。过去，我们把组织看做是巨大的机器，人就是机器上的零件，差不多都是可以互换的。所以，我们会谈论组织的结构和系统、输入和输出、控制机制和管理，似乎组织就是一个大工厂。

现在，这种机械术语已经让位于政治语言，我们讲的是文化和网络、团队和联合、影响力或权力而不是控制、领导也不是管理。我们好像忽然之间开了窍，意识到组织毕竟是由人组成的，而不是所谓的“人手”或“角色担当者”。想想看，对于我们大多数人，这些新观念或许是在不知不觉间潜入了头脑，可其中新旧观念的迥异是多么令人震惊！

今天的组织由三种不同的人员组成，他们的期望不同，适用的管理方法不同，薪酬形式不同，组织方式也不同。

1、核心人员

我更愿意称其为“专业核心”，因为在这部分人当中，具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者的数量越来越多。他们对组织是不可或缺的。也正是由于他们对组织的了解，才使自己的组织能够同其他组织区别开来。失去了这部分人，组织也就失去了一部分自我。他们大多都是从工作中寻找自我和目标。他们就是组织，他们忠诚于组织、依赖于组织，愿意长时间地辛苦工作。

不过，反过来，他们要的也不仅是眼前的合理报酬，还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和投资未来。因此，对这些人可不能吆来喝去。他们是新一代的专业人员，他们希望别人不仅知道自己的头衔，还要知道他们的名字，希望别人请求，而不是要求他们去做什么。从某种意义上说，他们将自己视为企业的合伙人，希望被当做同事而不是下属。

越来越多的组织核心会变得与咨询公司、广告公司和专业合伙企业的情形相似。扁平化组织极少会超过四层，顶层由合伙人、导师或董事组成。只要你确有所长，就可以很快地得到提升。结果，以升职来得到回报和认可的路子很快就走不通了，顶层人员的成功标准就只能是把同样的工作做得更出色，再就是赚到更多的钱。在这个层次上，员工薪酬有一大部分是由组织的绩效决定的。也许在法律意义上，员工还不是组织的“合伙人”，但在事实上却已经是了。

2、外包人员

这部分中，既有个人，也有组织，组织通常比核心组织要小，也有自己的核心和分包商。不管是组织，还是个人，组织的原则都是一样的：根据结果而非时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。

这个区别的意义重大，它意味着核心组织只能通过规定结果来实施控制，而不能监督工作方法。这听起来很简单，却是对大多数管理者惯常管理方式的一场革命。过去，管理者的格言是“控制好方式、方法，就能得到应有的结果”，或者“如果他们做了应该做的，就会得到应该得的”。当然，要对结果提出适当的规定，就必然要对做事的方法做一些调查，可是最终对于承包方的产品或服务，采购方只能选择或拒绝。有些行业，特别是工程施工和消费品生产行业，对分包管理理解得很透彻。其他行业要差一些，必须要加深了解。

老实说吧，组织里很多工作都是很枯燥的。因此，组织如果够聪明的话，就应该把枯燥的工作外包出去，花钱买结果。这其实是一种计件制，但这种计件制比过去更有效，因为它不再是一种含义不清的替代工资形式了。有了更好的设备后，这种计件工作会变得更容易忍受。现在无论男女，一个人只要有合用的机器，就可以完成过去一组人的工作，所得的回报也可以更直接地取决于个人的努力程度。

组织或许会受到一种诱惑，想要利用垄断权拿到最大化的成果而支付最小化的费用。难就难在要拒绝这种诱惑，工作干得好，就要付给好价钱。外包部分是拿钱干活的，他们对组织不再有多少忠诚可言，因为他们就算是对组织言听计从，将来的安全也依然得不到保障。长远看来，还是一分价钱一分货，工作干得好，就该有好的回报，否则谁还会好好干。因此，现在的外包把很多东西都事先摆在了桌面上，这在很多方面都是有益无害的。

3、自雇工作者

这部分人很容易被看做是雇佣来帮忙的，对他们不必抱太高的期望，也不用给太多的酬劳。按通俗的说法，他们属于劳动力市场，只要花一点点钱，随时可以找得到。这种观点其实是短视的。这些人并不都渴望得到组织核心的工作，只是暂时处于边缘状态，为了生计而不得不去做点儿兼职赚钱，等待着能出头之日。

这些人应该被认真对待，因为兼职或临时工工作对他们而言是一种选择而不是必须。需要的时候，他们的能力完全可以开发出来，他们能够付出责任心，也可以发挥自己的聪明才智和能力。工作以外，他们有自己的兴趣和关心的事情，不追求职业发展或升职，因此也不像核心人员那样容易被同样的手段笼络住。他们的忠诚是献给工作和团队的，而不是献给职业生涯或组织。如果你把他们当成一般劳动力看待，他们也就敷衍了事。

组织必须适应这样一个观念：即使有工作空缺，也不是人人都想要全职工作。弹性人力资源中虽然有一部分人期望获得终生全职工作，可还有很多人不是这么想的，对待这部分弹性员工，就不能跟对待核心员工一样。新的工作模式已经开始深入人心。

如果组织把弹性人力资源看做是自己有价值的组成部分，就会乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。但是，弹性人力资源永远也不会有核心人员那样的忠诚或抱负。他们要的是合理的报酬和待遇，要的是公平对待以及和睦相处的同事，从事的是工作而不是事业，在组织成功过程中的参与程度有限，因此也就不必期望当组织取得成功时他们会怎样的欢欣鼓舞，他们也不会出于对工作的热爱而竭尽全力。

在这部分员工的文化里，更多的工作理应意味着更多的金钱。他们是合同工，既然签了合同，那就该公平，而且必须得到遵守。

谁属于核心？

接受和承认差异只是开始，确定什么和谁属于核心，做什么活动，由谁来做，这才是决策中最艰难的部分。组织经常在此类决策中迷失方向，漫无目的地把各种职能一点点分出去，直到最后才发现，手里的都是些令人难以置信或不太合适的东西，没法交付为止。这不是一种清晰、明确的选择，对于大多数组织而言，只要他们认真思考，几乎没有什么是不可以外包出去的。

争议性更强的问题可能是谁属于核心，在核心停留多久。更小、更扁平、更紧凑的组织往往也更年轻。对于新的核心很可能采取军队里那种固定期限合同，对于所有组织来说，保证核心人员跟上时代，保持思想的警觉性和开放性，这个任务正变得越来越重要。人越少，越要精干。今天的组织核心不会给能力不够的人一席之地，也没有过客的空间。

这种质量压力反过来意味着进入核心的选择标准将更加严格。那些有进取心的主管将会面对更多的要求，会有更多的组织采纳第22条军规式的用人方式：“除非你在这个领域已经有过成功经历，否则我们不会用你。”

核心是组织网络最关键的中心。建好这个核心，管理好这个核心，才能纲举目张。

作者查尔斯·汉迪（Charles Handy），被誉为“管理哲学大师”。

选编自作者1989年的著作《非理性的时代：工作与生活的未来》（The Age of Unreason）。