Managershare：来涨姿势！

在今天这个全球化、数字化和不断变化的环境中，首席营销官（CMO）和首席财务官（CFO）的合作有多“亲密”？最近一项研究表明，可能要比你想象的要“亲密”得多。安永的全球调查显示，接近2/3（63%）的受访CFO说，在过去三年里，他们越来越多地参与营销事务。特别是谈到品牌投资回报或者品牌资产（brand equity）时，的确如此。

然而，我却认为，CFO对营销事务的参与完全是捣乱（entirely impoverished）。为了量化品牌资产以及什么驱动了它，对的指标应该就位。而且，在那之前，整个组织要做调整。这要求：

1. 正确地衡量：今天，品牌差异化日渐关乎被传递的品牌体验，而非仅仅通过广告和销售沟通的品牌承诺；

2. 衡量对的事情：雇员的品牌参与被完全忽略掉了。事实上，正是雇员传递了品牌承诺。员工不仅为外在的品牌健康提供了一个先导性指标，还通过较低的薪水和生产率效应成为品牌回报的重要来源；

3. 让3B（商业、品牌和行为，business, brand and behavior）一致起来：通过改变人们的行为来改进这些指标，要求营销和人力资源、运营部门通力合作。这对许多组织来说都是新领域。

品牌的“重要时刻”

今天，营销项目最大的缺点之一在于，它们过于依赖“购买漏斗”（purchasing funnel）。购买漏斗常常被误以为是“消费者之旅”（the customer journey）。关键的指标包括：品牌认知度、关注度、认牌购买率和忠诚度。

这是企业想从它们的消费者获取的东西，却不是消费者琢磨然后行动的真正旅程。实际上，消费者的旅程是，在众多品牌接触点间“漫步”；而这些品牌接触点常常被分割为不同的企业职能。在这里，关键互动代表“重要时刻”（moments-that-matter）。正是这些重要时刻，为标志性的品牌体验提供了机会。历经时日，众多的体验一起给消费者留下不可磨灭的印象，由此建构起品牌形象。

不妨考虑一下这个问题，“你的商务旅行怎么样？”这个体验本身由许多更细小、更具体的要素组成：买票、到达机场、办理登记手续、飞行体验、着陆以及到达你想去的地方。诸如此类的种种体验形成的印象综合在一起创造了品牌形象。而且，它们并不是简单相加。一个接触点的不良体验可能让其他积极体验带来的好印象付诸东流。

比如，对接入wifi收取过高的费用带来的“黑”效应甚至远远超过最周到的礼宾服务带来的满意。而一些所谓的一流酒店还在这么干，尽管星巴克早在2008年就已经不再对接入wifi收费。因此，追踪消费者在各个单独的接触点的平均互动质量并不足够。为了获得更为清晰的品牌健康度图像，企业需要衡量整个“旅程”的满意度。并且，不仅仅在一般意义上衡量体验是好还是不好，还要衡量出该品牌是否以更有意义的方式实现了差异化。

消费者旅程包括过多看似平常的经历，企业可以把这些体验转换成有意义的、与品牌承诺一致的行为——以一种完全不同的方式思考品牌沟通。拿新加坡航空来举例，当乘客从洗漱间回来时，会发现自己的安全带有特别的形式。这会以难以忘怀的方式证明它的服务水平。而且，你有注意到联邦快递的雇员看起来有多么像在奔跑吗？这能凸显其“速递”的品牌承诺吗？再看看亚马逊，它的品牌建基于顾客信任，尤其是提到物有所值时。当你购买的物品在送达之前打折，你会很快收到一封邮件解释以及偿付。其中一些偿付数额很小，比如24美分，但是它们却具有强大的效果，远远超过亚马逊为此蒙受的收入损失或者广告能买到的价值。

新4P

消费者是在购买实在的体验，而非品牌的承诺，至少不会无限期地为品牌承诺埋单。而这些体验直接或间接地由人来提供。人能积极主动地差异化一个品牌，深化与顾客的关系，也能错过做这些事情的良机，或者破坏体验。在一个功能性产品和服务同等重要的世界里，能在体验层形成差异化的因素越来越重要。

以这种方式差异化品牌要求在品牌设计－传递的鸿沟上架起一座桥梁，把品牌承诺嵌入雇员的日常行为之中。并且，为了实现这一点，HR，而非营销人员，才是拥有一套程序的“驾驶员”。这些程序跨越雇员之旅的全过程，从雇佣、就职、开发、奖励到离职。想想你的人力资源流程。这些流程与品牌承诺一致吗？你是否认清了品牌设计－传递（品牌之思VS品牌之行）间的鸿沟？

品牌的历史和与品牌有关的写作主要来自消费市场，很少注意B2B市场以及服务行业，因为后者面对面的交互是更为显著的品牌接触点。这导致对4P（产品、价格、渠道和促销）的过分关注，却以忽略另一个P（People）为代价。

品牌的新4P（people, people,people, and people）要求在全公司范围内协调内部的品牌参与过程。这种理念认为，品牌在外部环境中的定位之生与死，皆由人的行为，而人的行为则由组织文化塑造，并且反映组织文化。

正确的指标是什么

为了追踪品牌体验的传递过程，组织需要衡量品牌设计和传递每一个重要时刻的人的参与程度。不仅仅是一般意义上的雇员参与，还特别包括有品牌价值的参与。公司的员工都理解品牌承诺吗？他们相信它吗？是否被它所激励？他们知道如何提供标志性的品牌行为吗？他们这样做是否感受到了支持和授权？比如，你的人感受到与品牌承诺一致而不是背离品牌承诺的行为会被识别和奖励吗？正是这些类型的内部品牌参与衡量，使我们可以知悉改进品牌的资源要如何分配。内部品牌参与也是外部基于顾客的品牌参与的先导性指标。不幸的是，大多数组织追踪雇员参与的频率是一年一次，并且，他们这么做是以完全一般化的方式进行的，没有考虑到品牌。

现在我们回到CFO参与营销事务的话题上来。他们可能会发现，聚焦在软的品牌参与指标有点“务虚”，因此考虑更“硬”的指标：品牌参与究竟能带来多少回报。传统上，品牌回报仅仅用基于消费者的品牌资产来衡量。人们会越买越多吗？然而，这只是整个故事的一半。

在消费者心目中地位较高的品牌，不仅能在无休止的人才争夺中助公司一臂之力，还能吸引对的人，他们能更好地协作，特别是当HR雇佣与品牌承诺理念一致的人时。这些人能更自然地提供真实的品牌体验，也更可能被他们的品牌参与所激励。这会提高生产率，因此降低成本。

但是，真正的优势在于，当3B保持一致时，产生的品牌优势不仅仅是从消费者那里获得的收入，还包括在雇员那里收获显著的成本效益。我的研究表明，强品牌能用更少的成本吸引到更优秀的人。而且，我和我的同事已经就此问题调研了一线员工甚至小时工一直到管理层甚至CEO。成本结构不同，基于雇员的品牌资产带来的成果可以和基于顾客的品牌资产等量齐观，甚至有更明显的优势。

如果我们未考虑ROI（投资回报率）中的“R”的重要来源，我们能做出合适的投资水平决策吗？如果不考虑品牌体验，我们能用正确的方式部署品牌投资吗？我的看法是，不能。以正确的方式衡量对的指标有助于修正这种情形，并且为整合3B由提供坚实的基础。

作者纳德尔·塔瓦索里（Nader Tavassoli），伦敦商学院教授

（编译自LBSR，原标题为Are you measuring the right things right?）