Managershare：做战略就是要保持头脑清醒呀。

说到开创蓝海，谷歌搜索是一个非常典型的案例。它易用、反应快、结果精准，使人们能更有效地找到需要的信息。从一年级的学生到退休老人，每个人都在使用它。它占据了全球搜索市场近65%的份额。

但是，谷歌眼镜（Google Glass）呢？2012年，它被公诸于众；当年就“斩获”了《时代》杂志的“年度最佳发明”之一。谷歌本想借此革命性的数字眼镜开创一个新的大众市场——可穿戴计算机市场。然而，最初的兴奋很快就“让位”于失望。高达1500美元的定价，以及发布时的大张旗鼓，使得人们发现谷歌眼镜更像一个高科技高端玩具，而非一个突破性的、将革命化人们体验的杀手级应用小工具。并且，作为可穿戴技术，其未来主义式外观更倾向于支持怪异的风格而非时尚感；此外，更别说严肃的隐私问题了。因此，产品原型发布后不到两年，谷歌眼镜就被送回实验室“再造”（redesign）。

哪里出了问题？负责重新设计的团队应该做些什么不同的事情才能避免重蹈覆辙，以开创出类似谷歌搜索一样的蓝海？在我们看来，这个团队首先要理解6大红海陷阱。

陷阱一：使现有顾客更满意

Trap One: Making Existing Customers Happier

生成新的需求是任何市场开创型战略（market-creating strategy）的核心。但是，营销管理者被培训要相信“顾客是国王”或者“王后”。他们因此常常认为，为了生成新的需求，必须聚焦于让既有顾客更加满意（happier）。尽管拥有满意的顾客是好事，却不太可能开创新的市场。为了开拓蓝海市场，组织需要把其焦点对准“非顾客”（noncustomers），因为他们对限制产业供给规模和边界的痛点和威胁有最为深刻的洞察。与之相反，聚焦在现有顾客则倾向于驱动组织比在位的竞争者提供更优的解决方案，而这会让公司深陷红海。不妨想一想，通过询问既有顾客如何使他们能更满意，你已经收获了多少开创性的想法？

考虑一下管弦乐表演这个行业。为了创造新需求，管弦乐团曾试图理解如何使现有消费者更加满意，做出了诸如举办让更著名演艺者客座独奏等尝试。然而，当安德烈•瑞欧（Andre Rieu）和他的荷兰管旋乐团——约翰•施特劳斯管旋乐团（Johann Strauss Orchestra）把注意力转向“非顾客”这片海洋时，发现这些努力在很大程度上并无裨益。非顾客们透露了一系列让他们感到沮丧的因素——曾经，他们也坐在管弦乐的演奏大厅里，但是，最终却远离了管弦乐表演。这些因素包括：演奏时长，他们并不知悉的复杂曲目、着装要求、观赏礼仪，以及华丽的剧院等等。结果，安德烈•瑞欧创造了一种更为亲民的管弦乐体验：它在体育馆演奏，而不是在传统的场所；演员还在过道跳舞；节目单上的曲目主要是非常容易理解的、让人感到愉悦的圆舞曲；以及满堂的笑声。安德烈的乐团巡回演出已位列BillBoard巡回演出Top 25逾十年，与布鲁斯•斯普林斯汀（Bruce Springsteen）、大卫•鲍伊（David Bowie）齐名。安德烈创造了全新的市场空间，把曾经的非顾客带入了经典音乐的殿堂。

陷阱二：把市场开创型战略视为利基战略

Trap Two: Treating Market-Creating Strategies as Niche Strategies

营销学已然非常强调使用更为精练的市场细分来识别、捕捉利基市场。尽管利基战略能够非常有效，然而，在现有市场空间发现一个利基市场与识别一个新的市场空间并不相同。

例如，Delta航空推出了一份针对职业女性旅行者的服务——Song航空（Song Airlines），但很快就无疾而终。职业女性很可能与商务男士和其他顾客有不一样的需要和偏好，但是这项航空服务意在填补现有市场的空白。这个细分市场太小，所以无法持续，更说不上开创蓝海了。

与之相反，成功的市场开创型战略要“去细分化”（desegment），要在多个顾客群体识别关键的共同点，这有助于生成更广泛的需求。例如，英国食品连锁店Pret A Manger就归拢了三个顾客细分群体——吃食堂的职员、快餐消费者以及自带便当者，为他们提供备好的午餐，创造了一个可持续获利的增长空间。Pret A Manger找到了这三类人的共同点：想要一份新鲜、健康的午餐，同时速度快，价格合理。

陷阱三：混淆技术创新和市场开创型战略

Trap Three: Confusing Technology Innovation with Market-Creating Strategies

很多人认为，研发和技术创新是市场拓展和产业增长的关键驱动力，因此，并不奇怪，管理者会认为在发现新市场时，研发和技术创新是关键驱动因素。但是，开创新的市场并非一定关乎技术创新。星巴克把注意力从咖啡货品的销售转变至顾客体验，彻底地改变了咖啡行业。或者考虑一下德高贝登（JCDecaux），它通过为大都市提供和维系“街道家具”（street furniture），作为交换，获得市中心黄金地带用做广告展示，“驶进”了户外广告市场的一片蓝海。这些战略行动开启了新的市场，但没有任何尖端的技术。

然而，就算关涉技术，它也不是诸如谷歌搜索引擎、Intuit的 Quicken、维基百科或者Uber等新产品成功的原因。这些产品或服务之所以成功，是因为它们为购买者提供了价值上的飞跃（a leap in value）——简洁易用、有趣并且富有成效以至于人们简直爱上了它们。这正是蹩住谷歌眼镜马腿的陷阱之一。谷歌眼镜代表了技术创新。然而，它不是价值创新（value innovation）。谷歌眼镜太过明显的高科技特征，以至于它无法提供真实感和时尚感，而且为保护个人隐私吹响了号角，这使得酒吧、电影院、医院、衣帽间、教室等地禁止使用谷歌眼镜。为了跳出这个陷阱，谷歌必须瞄准价值创新，而不是技术创新。除非它能使用户的生活更富有成效、更少风险，更有时尚感，更有趣，更易使用，否则它不会重复谷歌搜索的成功。

价值创新，而非技术创新，才是在商业上掀起让人注目的新市场的主要角色。成功的新产品、新服务通过在生产率、简洁性、易用性、便利性、有趣和时髦或环境友好的跳跃打开了新的市场空间。

陷阱四：开创市场=“创造性破坏”

Trap Four: Equating Creative Destruction with Market Creation

约瑟夫•熊彼特的“创造性破坏”理论是创新经济学的核心。当一个创新通过取代早先的技术或已有的产品或服务来破坏市场时，创造性破坏就发生了。在熊彼特的框架中，新陈代谢不止，长江后浪不断推前浪。

但是，市场开创并不一定意味着破坏。当新需求的开创并不需要取代既有产品或服务，非破坏性创造就涉入其中了。例如，万艾可（Viagra）创造了生活方式药物的新市场，但并没有早期的技术或既有产品/服务因此被扫进博物馆中。非破坏性的市场开创行动提供了此前并不存在的解决方案。而且，就算有一定数量的破坏存在，非破坏性的开创常常扮演着比人们想象中更重要的角色。任天堂的Wii游戏机，更多是填补空白，而非取代既有的游戏系统，因为Wii吸引更小的孩子和年纪更大的成年人玩游戏，而之前他们不玩视频游戏。

将市场开创等同于创造性破坏不仅限制了一个组织的机会集，也会引起在位企业的抵触，导致创业企业面临数倍资源和市场到达力于己的大型企业的威胁和竞争，其实，在一开始，冲突并非不可避免。在商业上成功的新市场开创案例中，相较于破坏性案例，非破坏性的案例如果不是更多，也至少一样多。

陷阱五：市场开创战略=差异化

Trap Five: Equating Market-Creating Strategies with Differentiation

在一个竞争性产业，公司倾向于选择经济学家所谓的“生产力边界”（productivity frontier）来定位自己。所谓“生产力边界”是指在既有产业结构和规范下，价值—成本权衡的范围。一个被广泛应用的战略定位就是差异化。它意味着，通过提供溢价性价值凸显与竞争对手的不同；但其代价是更高的成本，而消费者往往也要支付更高的价格。很多经理人认为开创新市场与差异化是一回事。其实，开创市场的行动打破了价值—成本的权衡关系。它同时寻求差异化和低成本，它是一个“都要”（both-and）的行动，而不是一个“二选一”（either-or）的战略。

落入此窠臼者的注意力聚焦在能改进什么或创造什么以区隔对手，很少注意到为了同时实现低成本需要削减什么。因此，他们常常出于无心但却事实上在一个既有产业空间里成为溢价竞争者，而不是发现一个属于自己的新市场。

特斯拉，价格不低，在速度、外观、奢华以及环境友好性上的所有差异化优势，已在既有的奢华细分市场中成为溢价竞争者。其成功是在奢侈细分市场，但这个细分市场的总体规模不大——在美国，奢侈细分市场最多不超过汽车业10%的份额，因此特斯拉在这个市场的份额微乎其微。为了实现它电力化汽车市场的承诺，特斯拉需要显著地降低定价和造车成本。否则，它不会打开一个广泛的蓝海市场。

陷阱六：市场开创战略=低成本战略

Trap Six: Equating Market-Creating Strategies with Low-Cost Strategies

持这种观点的人眼睛总是盯着如何在现有产品的生产运营中削减成本，在很大程度上忽略了他们应该改进什么或创造什么，以增加其价值。

如前所述，市场开创战略是“都要”的战略方法：差异化和低成本要兼得。新市场不是通过在既有产业内以低价创造出来的，而是把定价瞄准当前非顾客们正在使用的替代品而创造出来的。因此，一个新市场不一定意味着产业的低端。相反，它可以在高端创造出来，就像太阳马戏团在马戏行业做的那样，就像iPhone在智能手机市场做的，以及戴森在吸尘器市场所做的。

实际上，当公司在低端市场成功地开创出新市场时，它们的产品或服务也就显而易见是差异化的。例如，Saleforce.com因其易推广、灵活的订购条款、一站式服务的维修以及随时可获得而卓然不同；宜家则通过标准化组件、外观时髦、易于组装且质量可靠的家具和购物环境赢得了全世界数百万人的青睐。这两者都实现了熊和鱼掌兼得的效果。

文/W钱·金（W. Chan Kim）、勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne），“蓝海战略”开创者

编译自INSEAD Knowledge，原文标题为Want to Create a Blue Ocean? Avoid These Six Red Ocean Traps