Managershare：只要能够对组织产生影响，就是管理者。

与崔德华约，每月一篇读书笔记。手边恰有德鲁克《卓有成效的管理者》，就从这本书开始读书局吧。阅读大概花了一周时间，期间断断续续，来回又翻了几遍。

书中提到的一些基本问题，印证我的一些困惑，一些想法正浮出水面，我想，可以写下这些感觉，于是就动笔了。发到不知春秋的公号里，给崔德华看，他说也要尽快搞一篇出来，期待着他的大作。

闲话少，回到正题。我的出发点，主要基于自己的困惑与不满，直接目的是“读以致记”，而又不想仅止于此，但局面仍然是挂一漏万。不过是对卓有成效与管理者的概念有了一二分的把握，这是一点进步。

对于企业、管理、经营、创新这些大问题，仍不会有全面的解答；触摸管理大门的方法，既有大师中的大师在前指引，我们试着叩响它。（门后面有什么呢？）

‍‍《卓有成效的管理者》全书贯穿着一个逻辑，即组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策，源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学习的。

一、谁是管理者？

德鲁克说：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

简单说，管理者就是这样一群人，TA能够促进组织有效运转，负有行动和决策责任的人。一名管理者能够对组织产生影响。反过来说，对组织不能产生影响的人，就不是管理者——哪怕他的职位也许是管理岗。

一支创业团队中，创业就意味着要有创新。在这个团队里，需要每个人利用知识、技能、经验、信心等进行合作与创造，从这种意义上，所有的团队成员都是管理者，因为你的行动将会对团队产生影响。

参照德鲁克的定义，这个道理就非常简单和清晰。只要能够对组织产生影响，就是管理者。显而易见，无论是市场人员、实施人员还是研发人员，其行动都直接影响着团队。并且，这种影响是可以观察和测量的。

判断管理者的标准，并非管理的人数，而是时间。对时间有支配权的就是管理者。管理者可以利用时间来思考和做出决策。德鲁克强调管理者的知识工作者的身份。对于我们来说，是多么的恰当啊。

一支为改变中国环保信息化行业面貌而创新而奋斗的团队，所有人员都在利用自己的知识与技能做出决策，并且转化出成果。这个团队的管理者——准确而富有行动力意义的——可以囊括团队中的所有人。我们应该管好自己。

二、何谓卓有成效？

德鲁克提出卓有成效的管理者必须在思想上养成如下习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，做到优秀就可以产出卓越。

5、有效的管理者必须善于做有效的决策。

德鲁克在谈到为什么需要卓有成效的管理者时，举了一个栗子。

他说，“知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人”。

我们谈过太多次工作流程问题，谈到每个岗位的职责，谈到每个部门的职责，但其实，始终未明确提出“管理者”的概念，一位知识工作者还在使用着体力工作者（无歧视意）的工作思维与方法，如何能够取得“成就”呢？一位知识工作者还在被用着体力工作者的工作制度进行管理和安排，又如何能够取得“成就”呢？

一个知识工作者，一个生产知识、创意与信息的工作者，其有效性不是按照编写的代码行数计算，而是他的投入能使另外一个工作者的工作成果得到多大的转化。如果不具有有效性，再完美的代码也只是艺术品，不是产品，不能为用户带来价值。

我们如何理解自己在组织中的角色，实在是一个值得不断讨论与交流的话题。我们在这方面做得还不够。

德鲁克说，卓有成效不可以教，但人人可学。既是指没有任何一门课程是讲如何卓有成效，但对管理者而言，卓有成效的要求是不言自明的，是不需论证的。管理者必须追求卓有成效。另外，卓有成效不是一种知识，而应该是一种思维习惯，一种管理者不断进行的自我训练。

回到德鲁克提出的思维习惯的问题。有效的管理者需要知道自己的时间用到了哪些地方，但仅仅记录自己的时间用在哪里也是不够的。我们发现有这样的现象经常出现，书面的计划可以做到完整无缺，然而一旦进入执行，就易走样。

执行难的问题，不仅是管理人员思虑不周导致的，更重要的是，我们忽视了执行计划的起点不是计划本身，而是要以自己可以支配（使用）的时间为起点。而可支配时间问题，在管理者自身来说，首先仍然是要弄清楚自己日常的时间是如何分配的。

人力资源不足的问题一直困扰着我们，短期内不会得到全面的解决。我们以为增加人手可以解决时间不够用的问题，然而随着管理幅度的增大，时间仍然可能不够用。

不如先放开人力不足这个问题，从其他角度考虑。而我们自己常会把时间分配给自己熟悉的事情，如此忙忙碌碌，工作成效自然是低的。更严重的是，这种低效不仅消耗了信心与士气，对创新实有更大的影响。

时间去了哪里，怎么治？找出哪些事情根本不必做。检查自己的记录，审视哪些事情可以由别人做而具有与自己亲力亲为一样的效果。避免别人浪费你的时间，也避免自己去浪费别人的时间。比如拒绝参加一次漫无目的、毫无节制的会议。不要发送一封没有明确产出、要求的邮件。

三、贡献很重要

勤奋，并不是贡献。

贡献，必须强调有效。

对管理者而言，贡献的有效性主要体现在三方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系；（3）各项管理手段的运用。

“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”一位重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，他就是管理者，因为他对整个机构的绩效负责。

因此，管理者有一个前置承诺，即管理者首先强调的是贡献，是有效性，并且对有效性负责，一旦在团队中承诺成为管理者，就必须首先关注责任。

管理者应该习惯向自己提问，即“我能做出什么贡献”。

在不同的组织，贡献的含义有所不同，一般而言，对贡献的谈论，主要表现在以下三方面：（1）直接成果；（2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；（3）培养与开发明天所需要的人才。管理者应该针对这三方面进行工作。

我们对（1）十分关注，虽然方法并不十分成熟，经过不懈努力，总会有一些产出。然而，这并没有什么用，如同前面提到的，勤奋本身并不是贡献，尤其是无效的成果。我们还有更高的效率可以挖掘。

我们在（2）和（3）上，还需要多下功夫。譬如（2），高层管理者应该有更明确的价值承诺，并且不断地向下层人员进行价值确认，使组织价值观渗透成为个人价值观，使组织的价值承诺成为个人的价值承诺。

假如我们重视创新，重视客户需求，承诺以更好的产品为客户创造更高的价值，这种价值观就应该成为团队中每个岗位的职责与价值承诺，每个人员都认同并且践行这样的承诺。所有管理者都应该意识到树立价值观和确认价值观是自己的职责。

就（3）而言，所有创业型团队都十分重视人才，因为人才是远远不够的。在呼唤外部人才加入的同时，对内部人才的重视与培养，是更加优选的途径。

培养与开发明天所需的人才，第一步，应该是培养与开发现在的人才适应明天，第二步才是培养新的人才替代未来老去的现在的人才。我们可能会犯一些错误，比如期待外部有那种可以一劳永逸解决我们问题的人才，比如对内部人才的期待和培养不够，比如内部人才对自己的认识和挖掘不足等等。

重视贡献，可以使管理者的视线，从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，能够使管理者打开思维，放弃思维定式，用开放的心态和眼光去和外部世界进行接触。

重视贡献，就是重视有效性。

这里，还需要指出贡献是一种过程，是“共赢”，是“共生”，而非零和游戏。管理者把“知识转化为成果”，就是贡献。贡献不是单方面的献出和对立面的索取。

在最后一章中，德鲁克谈到“有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键“。并且引申出，“管理者有效性的发展，是对组织的目标和方向的挑战。”“有了这种挑战精神，我们就能够转移视线：由专注于问题而重视机会，由只见人之所短转而能用人之所长。组织到了这一境界，就会对外界的优秀人才产生很大的吸引力，内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献”。

如同我们现在仍然在谈论问题，我们尚未谈到机会，谈到外部世界，没有细心挖掘还有哪些机遇，也还谈不上为机会做些什么行动。这也是我们未来要努力的地方。

结语

这本书共八章，我尤其关注其中前三章的内容，因此拉拉杂杂抄了一些笔记和想法。这本出版于1966年的书，距今将近半个世纪，有趣的是，书中的思想和方法，至今仍然有效。

当然，其中难免有些段落使人略感无趣，比如谈论电脑的章节，在今天看来，有效性不够。然而，无论，这位被称作大师中的大师的大师，其著作都值得驻足阅读。恰好，手边又有一本《管理的实践》。德华，我们下月再约。

图片来自网络。

作者简介：陈申城，从事企业管理，忙于环保创业，书写带刺的观点，发掘组织的美与力量，每一个观点都是一场角力，争夺的不是对错，只关心如何有效与卓越。邮箱：shaoshaocheng@qq.com，公号：不知春秋。