有句俗话，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，这句话只是强调了集思广益的好处。较真地说，无论是三个、三十个，还是三百个臭皮匠都很难顶得了一个诸葛亮。就像愚公本来移不了山，而“愚公移山”的故事只是为了告诉人们做事要有恒心一样。

春秋战国时期，各个诸侯国为了在竞争策略上取胜，都十分重视智囊的作用，纷纷养士。国君、权臣都暗中较劲，比赛谁养的门客更多。当时，四公子（平原君赵胜、孟尝君田文、春申君黄歇、信陵君魏无忌）养的智囊团多达3000人。但在历史上，数量众多的智囊团并没有做出可圈可点的伟业，只有吕不韦养的几千人编纂了一本十几万字的《吕氏春秋》。为什么？

垂直与水平智力活动

由于在长达数百年的战国诸侯竞争中，门客并没有起到什么实质性的作用，数量始终替代不了质量。所以，在战国之后，养士之风也就不再盛行了。 

我们日常生活中有很多数量至关重要的智力活动，最典型的就是销售。比较大型的项目竞争通常都非常复杂，很大程度上是一种高级的智力竞争。人数多就可以做更多的项目，所以销售算是一种可以线性叠加的智力活动。

我们把前者称为垂直智力活动，后者称为水平智力活动。

对公司或者国家而言，分清垂直智力活动和水平智力活动并不困难。需要一份决策的活动就是垂直智力活动，而需要很多份相似的智力活动就是水平智力活动。做项目可以看成是水平智力活动，而制定公司的销售方针、策略和套路则是垂直智力活动。

很显然，垂直智力活动对质的要求更高，而水平智力活动只是一种量的叠加。元代马致远写的《汉宫秋》中有一句“千军易得，一将难求”，正说明了最高级的智力资源既宝贵又难求的事实。

在现代企业管理中，企业经常会面临垂直智力活动的品质问题。为了解决“一将难求”的问题，企业发明了很多方法，工具化、规范化是最常见的一种。比如，制定企业战略就明显是一项垂直智力活动，一般来说，都是由老板或者比较厉害的人来定。

企业管理的理论则发明了很多工具。在任何一份咨询报告中，我们都可以看到类似于SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），产品组合的波士顿矩阵以及波特的五力模型等。说直白一点，管理理论追求的理想就是，一个普通人也可以通过他们给出的模式分析出正确的战略。

工具化的好处就是有套路，能够兼顾到各种主要的、常见的问题。然而，在实际执行时，它很少能真正解决战略问题。它只是可以帮助咨询公司出一份规范的、格式化的报告，或者为公司战略人员输出一些规范的材料而已。所以，工具化解决的问题多是形式上的，而带来的害处则往往是实质性的。轻则养一堆人输出标准化、格式化但没有什么用的“文案”；重则按咨询公司提供的方案去发展，可能会把公司拖进深渊。

任务分解是现代管理对付复杂、困难问题的一种常用方法。从原子弹爆炸到阿波罗登月，从研制航空母舰到手机公司的竞争，任务分解就像是流水线一样，解决了大部分复杂智力劳动的问题。然而，我们现代企业的管理理念，都倾向于把所有智力活动以专司其职、分而治之的方式解决。不管是战略、商业模式、竞争策略，还是有关未来技术和产品的发展方向。我们看到，几乎每一个规模比较大的公司都成立了专门的组织来解决这些问题，公司越大，相关人员就越多，分工就越细。

事实上，企业在经营活动中遇到的许多重要问题都无法通过人数和分工来解决。人数多无法攻克数学难题，即使公司支撑决策的部分繁多，洞察、分析事无巨细，也不见得能做出正确的决策。现实中并没有显著的事实表明，人数众多、工种齐全的大公司会比没有专门决策部门的小公司所做出的决策更明智。相反，许多的新技术都是小公司发明的，新市场也是小公司去开创的。

找到最大的麦穗

通常，登珠穆朗玛峰有两种方法：一种是阿尔卑斯式登山法，即自己背上行囊，准备好一切；另一种是金字塔式登山法，即用一个团队把大部分辎重送到海拔6500米附近，登山运动员在这个位置之前有组织保障。登山界常用的招数就是，挖一员大将来带队伍，以解决核心的策略问题。尽管如此，但这些人真的能够发挥出核心作用吗？

体育行业是少数顶尖人才竞争的行业，如何获得更好的人才是俱乐部的核心问题。活跃的交易市场会根据球员的表现不断地调整其定价，俱乐部在财务的约束下也会寻求最佳的组合。因此，球员的表现是非常个人化、数据化的，俱乐部都有专门的人员对此进行详细分析，但是物值不符或物超所值的情况也比较普遍。

对于企业而言，挖人的成功率远低于球员交易。大多数企业都喜欢到成功的企业或者组织中去挖人。实际上，企业的成功是多种要素组合产生的结果，我们很难拆开来分清每位“超级球员”的价值。在成功的组织中，确定每个人的价值比评估一个球员的价值要困难得多。企业花大价钱挖到的人一旦达不到预期，而他的价格又远高于企业正常的薪酬水平，这将会挫伤内部其他人员的工作积极性，从而形成一个负反馈循环。

自从苏格拉底提出“找一颗最大的麦穗”以来，这个问题就一直没有得到彻底解决。经营活动通常都有许多选项，但你只能执行其中的一项。不管是战略、价格策略，还是商业模式、产品定位，只要能做出唯一选择的问题，对企业而言都很重要。虽然没有特效药，但我们提出了一些能让垂直智力活动有较好选择的原则。

第一，公司要分清楚哪些是垂直智力活动，这部分基本不可能靠堆积人数来解决。事实上，所有大公司都按着现代管理提供的工具，试图让需要高度创造力和洞察力的工作平庸化。其实，人们大多不会对在大型公司战略岗位上工作过的人刮目相看。因为大家都清楚，这些工作尽管听起来高大上，实际上只是一份按着固定格式在走的平凡差事而已。在厘清关键岗位之后，企业一定要想法设法找到最大的麦穗，让更有天赋的人从事这份要求较高的工作。过于相信工具的结果会让本来重要的岗位演变成例行公事的文档部门。

第二，寻找独特贡献的人。由于垂直智力劳动的不可叠加性，多生产一份相同的策略、方法也毫无价值。所以，努力寻找独特价值非常重要。能否提出独特见解也是鉴定员工是否能够胜任重要岗位的标准。

第三，切勿跨界。著名物理学家钱学森当年通过计算证实，每亩地粮食的产量是5.85万斤。他根据太阳辐射的能量，假定有30%的太阳能转化成植物有机物，最后得出了这个数字。但30%是一个显著的错误假设，实际上植物光合作用只有不到2%可转化成有机物。钱学森的错误就是跨界，一流的物理学家也需要知道基本的生物规律才行。同样地，企业的强势人物，比如老板、高层，也不应该跨界对专业性很强的问题乱指挥。

第四，要有修正主义。从语义上，讲修正主义并不是贬义词。能够挖掘到有远见卓识的天才人物固然很好，但也很难遇到。如果得不到，那修正主义就是最佳的方式。一项决策总是要面对新的问题，决策、执行和实际情况也会经常出现偏差，此时，组织的纠错能力就显得十分重要了。

工业革命以来的管理思想和方法，一直都是以消灭个体差异，降低对个体技能的要求为导向。无论是生产线还是流程，都是实现这种企图的工具。但科技爆发后，在创新活跃、变数较多的领域，我们又重新承认了个体的作用，因为在应对新的变化时，人仍然是最活跃的因素。