每每观看国产战争片，常能看到作战指挥部的墙上挂着一幅作战地图，图上标示着作战双方的战略布局和行军路线。那么，在企业的日常运营中，我们的办公室里需要挂什么样的地图？之前读过王明夫写的《人才奔腾，怒放生命》，深有感触。结合多年从事咨询的经验和体会，试图去分析战略版图、组织版图和人才版图各自要回答的问题以及这三者之间的逻辑关系和耦合关系。

战略版图

何谓战略，定义五花八门，但大体上的含义无外乎是，战略是实现组织目标的总体行动方向。通俗理解的话，战略就是选择，没有放弃就没有战略。战略是一家公司前进的指南针，标示出未来要去的方向和到达的路径。

在战略版图中，我们需要回答几个问题：

1、公司如何凝聚人心，公司的使命和愿景是什么？

2、公司的目标是什么，是如何设定的？

3、公司的内外部资源能否支撑战略的达成？

4、公司在产业上如何布局，如何实现产业的重构？

5、业务单元如何获得竞争优势，如何在三维竞争中找准定位？

6、如何选择实现战略的实施路径？

首先，勾勒出公司的愿景。愿景是一幅图景，是未来追求的理想。通过愿景，可以凝聚一批人为之奋斗。人们跟随的是内心所追求的东西，比如说华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。这个愿景宏大而抽象，但仍能感觉到创造历史和改变生活的豪迈和勇气。比如说阿里巴巴的愿景：成为一家持续发展102年的公司，能够感受到这家公司的雄心与梦想。

组织版图

当公司战略明确后，企业全体员工为实现共同的目标，就需要通过组织去达成。组织通过分工和整合的方式，提升运营的效率。通过责、权、利的统一，促进团队的有效协作，实现团队1+1>2的效果。对于企业来说，土地、资源、技术、人才等都是生产要素，能够给组织带来价值的回报。实际上，组织也是生产力，科学设计的组织架构，能够带来运营效率的提升；而不科学的组织架构设计，带来的是组织内部的摩擦，降低内部的运行效率。

在组织版图中，我们需要回答几个问题：

1、根据战略和业务，选择什么样的组织形态？

2、通过业务价值链，如何划分组织的职能？

3、在职能进行划分的基础上，依据什么维度设计部门？

4、组织的层级如何设置？

5、组织的管理幅度设置多大更合适？

6、岗位的职责范围设置多大？

7、岗位的编制数设置多少？

组织的设计是为了实现组织的目标，在进行组织设计的时候，需要考量的因素很多，战略、业务模式、产业、组织生命周期、技术、环境、人员等都会影响组织的最终形态。从本质而言，组织需要解决几对关键的矛盾：

第一对矛盾：分工和整合。分工促进了社会的发展和组织的进步，分工细到何种程度，很难笼统定一个标准。但有几点是可以确定的，一是组织规模越大，分工越细；二是外部环境越稳定，分工越细；三是所在行业的专业技能越高，分工越细。分工之后还需要整合，只有分工，没有有效的整合，必然会出现“各人自扫门前雪”的情况。组织发展到现在，分工的问题基本上解决了，但对整合的研究和实践仍显乏力。

第二对矛盾：分权与集权。集权有助于提高决策效率，分权有助于激活团队动力。当华为喊出“让听见炮火的人来决策”，实际上就是因为决策链过长，组织顶端的人不了解一线情况，在信息不充分和信息失真的情况下做出的决策往往解决不了问题，而一线的人掌握了大量的一手信息，缺没有决策权，所以如何平衡好资源和权利的分配，成为组织需要面对的一大挑战。

第三对矛盾：个人目标和组织目标。组织的最高境界就是个人目标和组织目标的有机统一。组织的目标一般都比较明确和专注，企业的目标就是满足和创造客户，实现合理的利润。但个人目标会比较多元，因此，在组织中，个人需要控制自己的喜好和追求的目标，当个体一旦觉得自己的目标难以通过组织达成的时候，个人就会选择离开。因此，我们常常看到很多企业的高管在离职后发表富有情怀的离职演说：我要去追求个人的梦想。

人才版图

二十一世纪最贵的是什么？人才。相信很多人都不会反对，业绩的背后是团队，没有强大的团队不可能做出靓丽的业绩，也不可能成就强大的组织。全国工商联对2014年民企500强进行调研发现，人才缺乏成为影响民营企业500强发展的最主要因素。实际上，人才缺乏问题也不仅仅在民营企业存在，麦肯锡在几年前就发出了强烈的呼吁，企业要做好开展持久 “人才保卫战”的心理准备。

在人才版图中，我们需要回答几个问题：

1、公司需要什么样的人才，如何做好人才的预测？

2、关键岗位的人才能满足未来业务的要求吗？

3、支撑战略的达成，哪些人群是核心人才？

4、什么样的人才结构更符合业务要求？

5、如何做好人才盘点，目前的人才供给是什么状态？

6、人才缺口，哪一种补给策略更为有效？

打造高效的人才管理系统是很多企业追求的目标，首先要做好人才需求的预测，对业务清晰的认识和判断是做好人才需求规划的前提。通过对战略和业务的分析，找到企业的核心岗位和关键人才。关键人才比较容易判断，一般而言，组织层级较高的人群都可以纳入关键人才。核心岗位就是那些影响战略达成的岗位，不一定是级别高的岗位。比如说，迪斯尼乐园有一个核心岗位是很多人都想不到的，那就是清洁工，因为清洁工不仅仅打扫卫生，还兼任向导，而游客来自全球，所以清洁工需要掌握几门语言，他们高质量地服务游客，才能够让迪斯尼的价值主张得到充分落实。对人才进行预测，分为人才结构预测和人才数量预测，人才结构预测包括技能、性别、年龄等结构性指标，人才数量的规划可以结合预算、工作效率、标杆学习等方法进行确定。其次，对人才现状进行盘点。人才盘点分为综合性盘点和专项盘点，综合盘点是基础情况盘点，包括人才数量盘点和人才结构盘点，专项盘点主要是指就关键岗位人员的能力进行盘点。通过人才需求的预测和人才现状的盘点，从而发现人才的差距。

人才补给策略主要分为外部招聘和内部能力建设。企业投入到满足人才补给的资源基本上是恒定的，如果把这块资源比喻成一块蛋糕的话，外部招聘和内部能力建设就好比是两个组成部分，如果更多倾向于外部招聘，则会降低对内部能力建设的要求；反之，则会增加对内部能力建设的投入。当外部人才市场比较充裕，并且内部培养的周期较长时，企业基本上就会选择采用外部招聘的策略。当然，外部招聘也会存在诸多问题，比较明显的有三个问题：一是人才的适应性，能否真正融入团队，发挥价值需要较长的时间；二是会打破现有的薪酬体系，一般而言，外部招聘的人员比内部同等岗位的人员薪酬要高，道理很简单，因为企业购买的是应聘者过往的经验和能力，而企业无需支付培养成本；三是可能会挤压现有人员的上升空间，因此，很多企业会加大内部人才培养的力度。

战略、组织和人才的耦合关系

钱德勒在他那本经典的著作《战略与组织》一书中，提出了极富洞见的观点：战略决定组织，组织跟随战略的变化而调整。企业选择不同的业务模式，组织和人才也会随之发生变化。比如说，加盟和直营两种不同的业务模式，从组织角度来看，加盟模式下组织体系是围绕加盟商展开的，而直营模式下组织体系是围绕店铺展开的，对人才的能力要求和考核方式都会进行相应的调整。

从时间角度来看，战略考虑的周期较长，一般会有三五年的规划，而组织架构的调整时间放在一年内更为合适，承接的是年度经营计划，人才规划的时间周期可长可短，短周期计划则承接组织，长周期规划则承接战略。这两年有一个很明显的趋势，对人才的重视度越来越高，人才的重要性越来越凸显，不管是王明夫在文中提出的人才版图决定业务版图，还是柯林斯在《从优秀到卓越》中提出的先人后事，与钱德勒提出的战略决定组织，人才适配组织这个观点并不矛盾，区分点就在于不同层次的人才，对于关键性人才而言，的确人才可以影响战略和组织，但对于非关键性人才而言，还是会沿着战略和业务定位—关键成功要素—组织岗位—人才要求这条路径展开。不管未来如何，有一点是可以确定的，那就是战略、组织和人才不是简单的决定关系，而是一种耦合关系，相互影响和作用。