1979年，我在麻省理工学院（MIT）全球汽车项目中研究本田汽车公司(Honda)和丰田汽车公司(Toyota)。从那时起，我就一直在思考精益转型。那已经是很久以前的事了，在此期间，我见证了精益思想所走过的几个阶段。

在较早的阶段，我们更多地专注于精益理念是否与特定的文化挂钩？能否在日本以外的其他地区成功地实施？能否在丰田汽车公司(Toyota)、本田汽车公司(Honda)、马自达汽车公司(Mazada)以及他们的供应商以外的企业实施？（马自达在1973年的危机之后，复制了丰田模式）此外，大家并不清楚精益企业的含义，也不明白精益的理念是否只能应用于制造车间？能否适用于其他的不同领域，包括产品和流程开发、供应商管理、客户服务以及综合管理等？在《改变世界的机器》(The Machine That Changed theWorld)一书中，丹尼尔·琼斯(Dan Jones)、丹尼尔·鲁斯(Dan Roos)和我曾经指出过，精益思想可以应用于世界上任何地区、任何一家企业。唯有将精益思想广泛地运用于企业的每一个领域里，才能保证其发挥最大的功效。

大家接受了精益的理念后，关注的焦点又转移到如何将企业从大批量生产转型为精益生产。

我们最先看到的是各种精益工具的出现，比如5S、快速换模、五个为什么、目标成本、同时工程与并行工程（simultaneousengineering and concurrent engineering）、价值流图、看板和持续改善等。因此，我将1990-2005年这一阶段，定义为精益运动的“工具时代”。

精益工具之所以吸引人，一方面是因为改善小组或外部咨询师可以将之运用于不同的地点；另一方面是应用这些工具，不用先调整公司的结构或者改变企业的管理模式。我常说管理者喜欢在尝试一些困难但行之有效的方法之前，先尝试那些简单却不可行的方法。我们也可以用这句话来总结精益工具时代。

我们在过去的15年里，学会了许多精益工具与方法，并取得了一定的成功，但并未成功地建立很多精益企业。相比之下，大批量生产管理模式，在福特汽车公司早期创建的流水线生产上，经由美国通用汽车公司前任总裁艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）完善之后，快速地在全球各地复制。

虽然迟了点，但精益圈的朋友终于开始认识精益管理的基本问题。最近，我在美国、德国和中国与一些资深管理者交谈，他们都已经意识到，在进一步考虑精益工具之前，必须先解决精益管理的问题。

那么，我所说的精益管理到底是什么呢？让我们先来看一些企业管理中常见的现象。

①任何企业所创造的价值都来自一系列的步骤，我们称之为价值流。这些步骤必须在规定的时间里，依次妥善完成。

②企业生存和发展的关键，在于能够将市场需要的产品以具竞争的价格，在适当的时间与地点提供给顾客。

③提供顾客价值的流程是横向的，并贯穿整个企业的组织。

④企业是由不同的职能部门纵向构成的（工程部、采购部、生产部、销售部等）。这样的组织结构将永远存在，因为它最适于知识的创新与储备，还能兼顾员工的职业发展。企业提供给终端客户的价值，有时还需要一系列独立供应商的合作。这些供应商也都采用类似的纵向组织结构，并且独立运营为自身谋利。

⑤需要有专人来管理和改善横向创造价值的流程，从概念到投产，从订购、生产、发货到废品回收，涵盖了产品的整个寿命周期。

⑥大多数的企业没有根据产品系列安排专人负责横向的价值流。产品的价值流在企业中常常是一个无人问津的孤儿。

⑦在大多数企业中，各级管理者都根据一套专门设计的指标来进行考评。这些通常是财务指标，由高层管理人员制定，目的是充分利用资源并达成企业的目标。涉及产品流程的每一个部门，包括供应商、制造工厂、销售网络和零售商等，都有特定的指标。

⑧价值流的改善委托给专家或外部咨询师来管理，专家们通常不熟悉整个价值的流动过程以及顾客和企业的需求。他们只会用各自熟悉的工具去解决一些表面上看到的问题。

那么精益管理如何来帮助我们改善这一现状呢？以下三个简单的精益管理方法值得一试。

(1) 指派一位价值流经理负责整个价值流的活动，并根据客户和企业的需求，持续改善流程中的每一个环节。价值流经理应该不断地思考：“我们应该如何调动员工的积极性，从供应商到经销商这条价值链中，进行改善活动来增加客户的满意度，并为企业赚钱。”

价值流经理并不需要有众多的下属，也不需要享有比其他员工更多的权利。他们的职责是和各部门经理协商，解决产品的问题；在遇到意见分歧时，直接求助于最高管理层。

此外，每个员工都应该只有一个直接汇报的上级。这位上级应该通过和价值流经理的交流，来确定该部门如何来支持价值流。这样，可以避免一位员工有几个老板的复杂情况。

(2) 与其花很多时间去制定复杂的指标，更有效的方法是要求价值流经理拟出如何改善价值流的具体方案。如果管理者关注的是流程，那么得出的指标会是正确的。反之，如果管理者只关注数字，流程就可能永远无法得到改善。通常一些考评指标，不外乎是生产线末端的质检，或是季度末或者年末的总结报告。但是这些指标反映的问题已经发生了，这时再去改正错误，为时已晚。

(3) 管理层应该学习如何针对价值流提出问题，而不是自上而下的给予答案。用PDCA（计划、实施、检查、调整）的科学方法来解决问题，并把它当做一种试验。只有通过不断的试验来回答问题的科学管理方法，才能创造出持续改善的价值流。A3报告是一个非常有效的执行PDCA工具。

精益工具的确非常有用，我们都应该学习，并尽量应用，因此大家在过去15年里的努力并没有白费。但我们在选用适当的精益工具之前，必需了解企业的目的以及精益管理的概念，就像一个木匠必须先知道他要建什么，才能有效地使用手中的锤子。