为什么很多组织的领导人具有极强的感召力与凝聚力，带领他的团队披荆斩棘，摧毁一切障碍，实现预定的伟大目标。而另一些组织的领导人，却杂乱无章，任何事情都浅尝辄止，一件未毕，又起炉灶，不能带领他的团队善始善终，没有收获胜利的欢呼，就销声匿迹了。

这一切取决于组织当下的生存模式！

我们这个时代不乏伟大的商业领袖，但遗憾的是，这些天才的商业领导人，却在他们取得辉煌的业绩之后辉煌不再，在他们登上第一个胜利的高峰之后却轰然倒塌了！很多领导人并不知道，或者并未意识到，在他们取得第一个阶段的辉煌后，却迷失了方向，进入了错误的生存模式而毁灭了自己。实际上，他们通过对自身态度和信念的改变完全可以避免“迷失”带来的梦魇。在领导人生命周期的任何一个阶段，都可以获得“新生”，通过一个感知的重生过程，生活中的每一个方面几乎都可以永久的重获新生。

要做到这一点，需要重新审视一下我们每个组织的生存模式，认识我们自己所处的环境，才能够超越这个环境，逃离死亡模式而进入健康模式。

事实上，每个领导人的潜力都是无限的。但由于对组织成长所处的环境缺乏正确的认识，特别是直觉带来的“愿景”无法让组织脱离困境，获得新生，渐渐失去对愿景的信赖，这限制了领导人的雄心和抱负，使领导人无法充分施展自己的才能，在死亡模式的泥沼里不能自拔。

组织的生存模式是由领导人决定的。由于领导人不同的领导能力，决定了组织有两种完全不同的生存模式：一种是问题导向的死亡模式；另一种则是愿景导向的健康模式。

你属于哪一种生存模式呢？

组织中的两类问题

要深刻理解组织的生存模式，就必须从组织存在的两类问题入手。实际上，大多数管理者并不知道自己天天忙于解决的那些“问题”是什么样的问题，从问题的性质来看，组织中的问题可以分为两类，一类是维护性问题，而另一类是战略性问题。

组织中维护性问题与战略性问题的分类，是由事情的“应该状态”决定的。在组织中，事情的“应该状态”分为两类：一类是那些重复性的工作，大约占了组织中工作量的80%，组织一般会把这些重复性的工作标准化。也就是说，组织会使用一些标准来界定这些重复性的工作“应该是个什么状态”。而另一类是那些不会重复的工作，大约占了组织中工作量的20%，如组织一年之后的成果如何或下一个月的结果将是什么等等，这些都是不重复的，一般会用“目标”来表示它的应该状态。也就是说，组织会为那些不重复的工作设定一个目标，表示它最终应该是个什么样子。

这样，组织中就出现了两类问题：

当一项工作完成后所得到的成果，也就是“实际状态”与标准不一致时，我们常说出问题了，这些问题指的就是维护性问题。维护性问题是指那些已经发生了的问题，由于维护性问题是已经发生了的问题，它会通过症状表现出来，管理者必须通过观察与调研才能够发现这些隐藏在症状背后的维护性问题。

当组织由实际状态转变为“目标状态”——也就是未来某个时期的应该状态时，会有一些制约因素妨碍组织转变为“目标状态”，这些制约因素就称为战略性问题。可见，战略性问题是那些还没有发生的问题，但它却是将要发生的问题，只要组织追求目标的实现，战略性问题就会出来阻碍组织目标的实现。由于战略性问题是没有发生的问题，它无法通过某种现象（如症状）表现出来，管理者必须通过预测去寻找这些战略性问题。

判断一个组织的生存模式，可以通过组织的管理模式进行判断。那些以维护性问题为导向的管理模式，我们称它为死亡模式；而那些以战略性问题为导向的管理模式，称为健康模式。

死亡模式

在创业期，大多数管理者是凭借个人的天赋与经验来管理组织的。这个阶段的管理者可以称为“天赋管理者”。

随着组织规模的扩大，特别是管理部门的增多，管理程序也日趋复杂，管理者意识到单纯依靠个人的聪明才智已经远远不能满足有效管理的要求，专业管理的作用日趋凸显。但管理者往往忙于具体的业务工作，无暇顾及组织运营方式的转型，组织很容易进入“死亡模式”。

1.死亡模式征兆

由于管理者组织的运营方式没有及时转型，继续保持原有的业务运营模式与管理方式，管理者疲于奔命、鞠躬尽瘁，以至于没有时间思考未来，投入足够的精力用于转型。公司忙于提升销售业绩，以至于没有时间规划组织前景。管理者手头上要做的事情实在太多了，以至于没有时间思考。于是，各种死亡模式的征兆开始出现：

管理者总是感觉时间不够用。很多管理者感到即使每天工作24小时，每周工作7天，也仍然不足以完成所有工作。他们超负荷工作，似乎天天在赶工，却总是干不完。尤其麻烦的是干得越多，需要干的工作就越多。

管理者花太多时间“救火”。管理者花太多的时间解决短期危机——救火。管理者不知道这是由于缺乏长期计划和战略规划造成的，管理者为了减轻自己工作上的压力，开始只重视对那些优秀的“解决问题者”的奖励，而忽视了对计划工作者的重视，组织整体上只是得过且过，从不为未来发展作打算。

部门之间缺乏协调。部门经理对自己确切的工作性质以及自己工作同其它部门、其他人之间的关系越来越不清楚，他们往往想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，而且总认为“剩下的工作”不是自己的责任，于是部门之间因为推卸责任相互争吵。组织内部各部门之间互无往来，甚至是相互争斗。

管理者不清楚组织的发展方向。当组织内部普遍缺乏对组织未来发展方向的了解时，经理们会抱怨“公司没有战略”，指责组织的高层管理者没有明确的发展思路，更糟糕的是，经理们开始等待领导者给予一个清晰的未来，如果长时间的等待没有结果，经理们开始怀疑领导人能否提出一个清晰的未来，最后只好一走了之。

缺乏优秀的经理人。组织虽然有一大批名片上印着“经理”头衔的人，但优秀的管理者却寥寥无几。经理们开始抱怨“只有责任，没有权利”，总是提心吊胆的坐在办公室里等待着事情的发生，却从来不主动地去为未来做出规划。

管理者认识到，“要想把这件事情做好，我必须亲自干。”经理们要完成一件工作困难重重而灰心丧气，管理者认识到，要把一件事情做好，就必须自己亲自干。

大多数经理人认为开会是在浪费时间。有时组织也认识到良好协作和沟通的重要性，开始尝试通过会议解决问题。然而，会议对很多组织来说，只不过是管理者发泄不满和释放情绪的场所，好一些的会议也不过是“自由论坛”，既没有计划的日程，也没有主持人，尤其是连明确的目的都没有。因此，会议大多随随便便，拖拖拉拉，没完没了，最后不了了之。经理们对此相当厌烦，把会议视作浪费自己的时间，从心理上拒绝参加会议。

计划总是不起作用。由于大多数组织没有引入科学、良好的运营机制和制定计划的过程，也就不可能生成一个能够实施的计划。因此，很多组织在计划工作投入了大量的精力与资源，最后却不能实施。很多组织的计划，要么无法实现，要么不能衡量，甚至连计划的制定者都不清楚这些计划到底能够发挥什么作用。

一些经理人开始有危机感。困于组织的各种问题，管理者寄希望于从外面聘用“高手”来解决企业的问题，这造成了更多经理人的职位危机感，这种焦虑感会造成士气低落或高级人才的流失。

2.死亡模式

所谓死亡模式，是组织完成创业期之后，驱动领导人完成创业期的动力——“赚钱”再也不是领导人的人生目标了，但由于领导人没有及时地找到新的人生目标代替已经失去价值的旧目标，领导人的人生进入事业迷茫期——亦称人生混沌期。

在事业迷茫期，由于领导人缺乏清晰的奋斗目标，问题导向成为一种工作模式，领导人是为解决问题而工作，而不是为了成长去寻找问题。由于领导人过于脚踏实地，努力工作的欲望掩没了思考的机会，疲于奔命、鞠躬尽瘁，以至于没有时间思考未来。由于在创业期一切都是由领导人一手创立，似乎任何业务工作都不可能离开领导人的亲历亲为，为了公司的生存，领导人必须忙于销售业绩，根本就不可能有时间规划前景。领导人手头上要做的事情太多了，根本就没有时间思考……

由于缺乏清晰的未来，领导人失去了判断战略性问题的机会，于是身边的一切都是维护性问题。领导人不是为组织成长寻求机会，而是为制造更多的问题制造麻烦，确定问题是领导人的基本工作方法，解决问题是领导人成功的标志。换句话说，领导人一直处在不断解决问题的漩涡中，发展或成功的标志就是问题的不存在。事实上，以解决问题为工作重心会使领导人产生紧张、焦虑等消极情绪，

组织进入死亡模式的原因很简单，由于组织长期缺乏愿景，管理者管理活动不是为实现某个目标而需要解决的“战略性问题”，而是处在“维护性问题”的四面包围之中。解决问题是为了制造更多的问题，而不是从本质上消灭问题。

这是由于管理者在完成创业期之后，“钱”再也不是领导人追求的人生目标了，但是，领导人却没有及时找到一个新的人生目标来代替已经失去了价值的旧目标，人生进入一个特殊期：目标混沌期。

                     组织生存的三种模式

领导人如果不能及时的发展一个愿景，领导组织快速走出死亡模式，带来的后果将是灾难性的。

3.死亡模式的后果

组织一旦进入“死亡模式”，产生的消极后果不堪设想。由于领导人没有及时找到一个新的人生目标，代替已经失去了价值的旧目标，领导人很容易进入“混沌的人生”状态，而他所领导的组织就必然进入“死亡模式”。

“死亡模式”给组织带来的后果是：

缺乏目标。由于没有及时产生新的人生目标来代替已经失去了价值的旧目标，领导人也就失去了生活的方向，所有的活动也就丧失了其内在的价值，生命从此变得枯燥乏味，人生的唯一目的似乎就是为了活着。

工作失去意义。管理活动将丧失一切意义。因为领导人对组织没有任何清晰设想，同时，领导人也缺乏一个坚实的成长基础，似乎飘荡在半空中，随时都有掉下来的可能。从不尊重别人的工作成就，因为连自己都不尊重。空气中弥漫着腐朽的味道，环境开始恶化，一切似乎都在开始衰退。

没有任何计划。为什么要制定计划？针对什么目标制定计划？为短暂的下一个瞬间制定计划吗？一切都显得多此一举。当组织没有一个可以预见的未来，当混乱不可避免的来临，又有什么必要制定计划呢？一切都将毫无意义。

缺乏动力。就像瞎驴推磨，原地打转，一辈子也不会离开磨道。原地转圈肯定徒劳无功，在地上打一个洞，再把它填起来，再怎么努力工作也不会登上一个新台阶。

没有优先次序。当领导人缺乏一个清晰的人生目标，组织缺乏一个清晰的愿景，那么用什么来对各项工作进行区分以确定优先次序？当一切都杂乱无章、缺乏计划，又如何能够排出优先次序？做一天和尚撞一天钟，似乎无所事事，但又似乎忙得焦头烂额。当失去了前进的动力时，又有什么必要排列优先次序？

缺乏自豪感。领导人再也没有自豪感。内心开始感到倦怠乏力，精神世界开始颓废。再也不用费尽心思去保持高昂的精神斗志和维持良好的人际关系。实际上，当领导人丧失了生活的目标和前进的动力，这一切对他已经失去了意义。

不再勤勉。推脱几乎成了家常便饭，因为没有愿景，没有人生，还有什么事情值得去做呢？婉言推脱渐成习惯。如果明天和今天一样，还有什么必要着急。做任何事情都提不起精神来，只好什么都不做。

渐渐堕落。由于领导人没有及时找到自己的人生目标，来代替已经失去价值的旧目标，失眠、抑郁、狂躁等各种症状接踵而至，很多伟大的商业领导人**了，那些曾经被政府表彰过、授予“优秀企业家”的领导人却吃喝嫖赌堕落了，还有一大批依靠自己的聪明才智，取得辉煌成就后，却开始弄神拜鬼；甚至相当一部分优秀的商业领袖皈依宗教，即使那些还坚守在领导人岗位上的企业家，其内心深处的痛苦与压力也是无法言语的……

《黄帝内经》有“神气舍心”一说，即“神”以心为住所，所以有“魂魄毕具，乃成为人”。“魂”是人的一种非常高级的精神活动，是人最高境界的一种呈现，远远超越了“魄”的层面。当一位领导人失去了人生目标，“魄”便失去了方向，这就是“神不守舍”，意思是神魂离开了他的住所。当“神”不在的时候，心灵空虚，邪恶的杂念便会乘虚而入，鸠占鹊巢。自己的“人生”离家出走了，家被邪恶占领了，邪恶就会引导你走向灭亡。“魂魄毕具，乃成为人”，现在“魂”离家出走了，那些没有及时找到人生愿景的领导人，实际上是在拖着一个不完整、破碎的身在忙碌，所以需要“修身”，为自己的“魂”与“魄”找一个安身立命之所。

在创业期，领导人是有一个清晰的人生目标的，那就是赚钱。创业期结束后的一个标志，就是“钱”再也不是领导者追求的目标了，但是，由于领导者过于“脚踏实地”，没有及时的制定新的人生目标代替已经失去了价值的旧目标，人生从此进入了迷茫期。

健康模式

在创业期，组织的领导人还不能称得上真正的领导者，实际上只是“主人”而已。领导人仅仅由天赋管理者发展为专业管理者还远远不够，也就是说，领导人只具备分析或解决问题的技能还不足以解决组织继续成长的需求，领导人必须由“主人”转型成为一名领导者，只有领导者才能够在真正意义上领导组织完成转型，逃离死亡模式进入健康模式。

当缺乏愿景的死亡模式已经达到让人无法容忍的地步，那么，对于其中的一小部份领导人来说，发展一个愿景就成为现实的要求。但遗憾的是，大多数领导人不会成为愿景的幸运儿，他们永远的倒在死亡模式里了。

领导人必须认识到死亡模式的极大危害性，努力发展一个人生愿景，带领你的组织走出死亡模式。只有领导人真正意识到死亡模式的极大危害性，领导人才能够自觉管理自己，而自我管理恰恰是领导人重建愿景、重塑自己和获得新生的重要过程。在自我意识的最低层面，领导人是在死亡模式（问题驱动模式）下工作和生活的，解决问题是领导人的唯一任务，解决问题也是领导人的成功所在。这就让领导人一直处在不断解决问题的漩涡中不能自拔，以解决问题为中心的死亡模式会让领导人产生紧张、焦虑等消极情绪，而这种消极情绪又加速了问题出现的频率，一直到最终的毁灭。领导人必须超越自我意识层面，发展一个关于自己和生活的明确愿景。在复杂多变的当今世界，拥有一个固定坐标尤为重要，它能够保证你不会迷失方向。拥有这样一个清晰明确的愿景，就能够获得一种质的跃迁，并获得必要的能力迈向愿景。因为一旦明确了愿景，也就确定了需求和资源，整个组织就能够被你发动起来，产生惊人的爆发力、凝聚力和创造力。当领导人真正拥有一个清晰明确的愿景，卓越的表现和巅峰体验就会接踵而至。领导人为自己的出色表现创造了条件，领导人与愿景合二为一，领导人和领导人所表现出来的行为使愿景成为可能。

在这里，领导者的概念已经扩大了，超越了人类的“自我层次”，管理的方法也升华为整合与转型。它结合了作为自然人的自我需要和作为超然人的无我意识，从整合和平衡的高度对组织进行管理。这种转型和协同方式能够推动组织在微观层面上的业务行为和宏观层面上的战略目标相协调，这才是组织转型与成长所真正需要的。

如果领导人能够持续不断地深入思考，就会从“拥有”愿景的阶段提高到一个完全融入到这个愿景并与它合二为一的阶段，即成为你的愿景。这代表领导人完成了一个重大的转型，即从“朝着”愿景的方向采取行动的方式转型为“从”愿景的角度采取行动的方式。这时，一切问题都将变成机会，从某种意义上说，也就是使限制条件或者不利因素转变为有利因素，彻底完成了由问题导向的死亡模式转型为由愿景驱动的健康模式。

从问题驱动型观念转型为愿景驱动型观念，这种观念来源于领导者对某种目标和价值观的执着追求，意味着领导者的管理方式已经由控制和进攻型转型为关爱和联系型。你的思想、情感和行动都是以愿景为导向的，这与天赋管理者甚至专业管理者那些传统的反应型管理模式大相径庭。

一位领导者，他既不会“自私”，也不会“无我”，而是与深层次的“自我”保持接触。这是一种分离式的领导者。他去除了自我的喧嚣，能够直接与自己的内心世界对话。在这样一种状态下，领导者可以更好的挖掘自己的潜能，带着“享受工作”的心情而不是“失败的恐惧”进行管理。

这也是领导者最基本的素质，因为只有领导人自己做到如此，才可能激励他人。也只有达到这个层次，领导人才能够在组织内外取得和谐一致，建立威信。