Managershare：关键是拍谁的脑袋。。

数字不能说明的东西才是管理的核心！事实上正是数字背后的东西，决定着一个管理者的成败。 

“没有数字就不能管理”，已成为今天大多数管理者的常识。 

企业管理为什么要重视数字？因为人们的常识是：如果企业的各项任务和每个员工的工作都能用数字衡量，那么管理就精细了。因为企业流程各环节的效率高低，一目了然，员工也就好管了，而且每人心中都有明确的数量指标，玩命干就是了。同时，管理者的工作也容易了，一切让数字说话，论功行赏！ 

正是出于这个认识，各种各样建立在数字化基础之上的管理方法和工具应运而生，比如预算管理、六西格玛、ERP、绩效工资、价值管理、平衡记分卡等等。可是当管理者把这些似乎非常科学的数字管理方法和工具在企业实行后，大都沮丧地发现：除了企业要买更多的IT产品和员工比以前要填更多的表格外，企业效益并没有比原来有多大的改善。 

在支付了大笔咨询费用和公司上下热火朝天搞了一段“运动”后，企业只能打掉牙往肚子里咽。但，细心的管理者不可能不犯嘀咕：那么多国外大公司都采用过的，并且是那么有名望的教授专家发明和推广的东西，不可能是假药吧？！嗨，即使是假药，咱也不能说，因为尽管没治好病，可也没死人，说出去，反而被人家笑话——是你的企业管理基础太差，员工素质太低，不适合用这些先进的数字管理工具。 

特别是那些被咨询公司在推销这些方法和工具当作典型的公司，更是有苦说不出。当同行来问：“你们用了平衡记分卡，效果怎么样？”往往会言不由衷地说：“有些作用，初期有些不适应，以后应该会好。”可是心里想：“怎么可能说没有用？外界知道我们公司采用先进管理工具，起码对公司还有点正面广告效益。” 

然而，使用者的勉强足以引起潜在使用者的警觉。于是，谨慎的公司一定会再找更多的人问，特别是到那些直接受这些数字化管理工具影响的部门和员工中打听，结果越问越犯嘀咕，最后，顶多派几个人，买几张天价的门票，听听这些数字管理工具大师们的讲座不了了之。于是，在过去20年里，世界上流行的这些数字化的管理工具和方法，在中国轰轰烈烈你方唱罢我登场，谁都只是昙花一现。除了卖工具的人赚了大笔的讲演费和咨询费外，用它们真正淘到金子的企业几乎找不到！ 

为什么会这样？数字难道不是最科学、最公平、最不骗人的吗？可是为什么这些数字化的管理工具和方法不灵？或者真是由于中国企业的素质太低，掌握不了这些先进方法和工具？ 

其实都不是。原因在于企业管理的本质是艺术，不是科学。能够用数字衡量的管理内容在管理工作中只占从属地位。如果非要用数字的概念来说明管理中的数字和非数字关系，我认为最贴切的说法就是大家熟知的二八原则——数字化的管理（定量的科学部分）在企业管理中占80%的工作量，但只起20%的作用；而非数字化的管理（定性的艺术部分）虽然只占管理20%的工作量，但却起了80%的作用。

为了说明这个问题，我举一个总部在中国华南区的碳酸饮料公司的真实的故事，这是关于该公司一个区域销售部门的绩效考核案例。公司对这个销售部的考核一共有六项指标：销售额增长率、应收款回款率、销售费用、市场占有率、客户满意度、员工满意度。 

前三个是财务指标，由一名公司财务部派出的、常驻该销售部工作的专职会计负责。市场占有率和客户满意度，由公司聘请的独立第三方调查公司完成。员工满意度，来自于公司人力资源部定期组织360度的评估。由此可见，这六项考核指标全部由专业人员负责，全部能用数字衡量。 

请注意：获得这六项数据的日常工作，至少要占用公司对这个部门的管理资源（专职管理人员时间和成本）的大部分，这就是我说的80%的管理工作。

但凡是真正使用过数字化管理方法的人都知道：当你面对一摞摞整齐和准确的数据时，最难的是如何给它们分配权重，也就是在评价这个部门的业务绩效和决定他们奖金时，这六项指标各起什么作用？因为不论用什么高深的回归分析，都不可能把现实中这样一个如此简单的业务部门，这六项指标之间的关系真正搞清楚，比如：顾客满意度上升，销售额是否能增加？如果能，增加多少？员工满意度降低，销售额是否会降低？销售额增加、应收款是否要增加？等等。 

为什么计算不出来？因为在销售额这一数字的背后，可能有多种原因起作用，比如：销售工作质量的好坏、员工专业素质的高低、团队的配合、销售佣金的激励、促销政策、销售渠道、经销商的地位、应收款的政策、产品定价的合理、质量好坏、品牌强弱、消费者习惯、对手强弱、地方保护等等，甚至可以一直追溯到亚马逊河的一只蝴蝶的翅膀振动。 

但，作为管理者总不能闭着眼睛说：既然分不清，每个指标又都重要，干脆，各起六分之一的作用吧。因为这个区域是该公司新进入的市场，销售额增长一定比市场占有率更重要。不仅如此，公司对新进入的这个北方市场实行现金销售政策，因此，应收款回款率对这个部门也不适用。于是，这就需要管理者对这些数据和非数据的信息经过分析后，对每个指标的权重给予定性判断，这就是人们通常所说的“拍脑袋”工作——管理中的艺术成分。 

相对于数据收集、分析和处理这样的经常性管理工作，拍脑袋的工作不是很经常，因为你要是经常调整控制指标的权重，下属一定会无所适从，公司就会变成言而无信。因此，这类工作就是我所说的管理中的20%工作。 

如何把企业想得到的结果，事先分配到业务流程中各个环节的控制指标上；事后再根据各种控制指标完成情况，对每个部门和具体人员进行评价和奖惩，是每个管理者不可回避的工作。 

这个工作尽管表面上和结果可以是很数字的，比如，这个销售部门的工作和奖金是按销售额完成情况占0.4、市场占有率0.1、应收款回款率0、销售成本0.1、客户满意度0.2、员工满意度0.2的权重来评价和发放，但，实质上是定性的。

因为所谓的权重就是管理者根据自己的判断，对每项工作的重要性强制打的分数，这同体操裁判根据自己的判断，给体操运动员翻出来差不多一样的跟头，打9.1分、9.2或9.3分的道理一样。 

真正管理过企业的人都知道：这个工作绝不可能让人越俎代庖的。

原因很简单：如果你是这个区域销售部的顶头上司，那些收集和处理数字的管理人员（不论是内部的，还是咨询公司）都不应该比你更了解这个区域销售部负责人的秉性、能力和他的团队，也不应该比你更清楚公司对那个区域的战略，以及对手的情况。

否则，你一定是个不合格的管理者——让你坐到这个“体操裁判”的位置上实在是个煎熬——因为那将经常出现应该给打9.9分，可你只给5分的尴尬，从而让参赛者感到不公平。好在体操比赛的评分要去掉最高分和最低分，可以把你这样的不专业裁判的影响减到最低；可是在管理中，不论管理者的职位大与小，任何管理工作都必须有独立判断的内容，也就是说，作为管理者，一定会碰到裁判只是你一个人的时候！所谓集体领导（也可叫团队或民主管理），最终也是建立在每个成员对这些定性问题的主观判断，即集体“拍脑袋”的基础之上。 

一个组织管理的好与坏，一个管理者的水平高与低，其实主要是由这个判断能力——“拍脑袋”的质量所决定。这就是我所说的非数字化的管理工作，对企业管理起到80%的作用。

为什么非数字化“拍脑袋”的工作，对企业管理的作用大过那些占管理工作80%的数字化管理工作？ 

让我们接着看这个故事。到了年底考核，该部门的销售指标只完成一半，但，应收款回收、销售费用控制、客户满意度、员工满意度都得了满分。如果按照年初定的考核方式，该部门的奖金只能发80%。可那个部门的领导和员工都不服气，因为他们的市场地处内地，经济发展相对落后，消费者对公司的品牌认知度几乎是零，开发难度比预计大很多。

但，尽管数字衡量出来的效果差——销售额只完成一半，他们过去一年工作非常努力，员工拿着比沿海地区少一半的工资仍然热情高涨，经销商的渠道建设非常扎实。特别是在对手频频挖人的政策下，员工队伍仍很稳定。因此，如果完全按数字管理，管理者毫无疑问地向这个部门传递了这样一个信息——公司只重视结果，不重视努力。公司在战略上准备要放弃这个市场！ 

然而，今天的努力，对明天是至关重要的！如果不鼓励人们今天的努力（往往是不能用今天的数字反映出来），人心就会散；员工的心散了，再聚起来可不是一件容易的事。 

于是，这个部门的顶头上司——一个熟悉业务并有长远观点，同时又年轻气盛敢于同总部职能部门“吵架”的管理者，根据这个特殊情况，冒着自己不惜辞职的风险，力排众议调整了该部门的年底奖金，给了他们超过数字考核应该给的奖金。第二年，这个部门给了公司一个惊喜，第三年该地区成了公司业务主要增长市场。 

可是，假如这个懂行、又有战略眼光的管理者没能说服他的上级和人力资源部，重新调整该部门奖金，第二年该部门经理就有可能辞职，甚至带着骨干跳槽到竞争对手那里。可能销售额在第二年只有第一年的一半，公司在看不到希望的情况下，最终不得不撤出这个市场。其实，这也是一个发生在同一间公司的另外一个案例，只不过时间不同，这个部门的经理和直接主管，没能成功说服总部不按数字考核他们！ 

请大家看看，这20%的非数字管理工作是不是起了决定性的作用？ 

其实，这是一个简化得不能再简化的例子，在现实管理中，因果关系绝不会像这个案例那样显而易见。真实情况是：当讨论是否该重新调整这个部门的奖金时，营销部门持强烈反对意见，他们认为这个部门的专业水平需要极大的提高，因为他们在店门陈列和铺货时经常违反营销部的指引，给那个市场的消费者造成很大的混淆！否则，销售额绝不会这样低。 

现实中的管理者面对一个棘手问题时，经常会遇到这样黑白相反的解释，而我们的经验是：真正的原因往往是落在黑白之间的灰色地带——该部门销售业绩不理想，既有销售工作不利的原因，也有预测过于乐观的原因。 

每个原因各占多大权重？这又是一个80%的数字管理工作算不清，而需要“拍脑袋”的20%的管理工作。不仅如此，这种拍脑袋的非数字判断工作，往往都是急的——即使有充分的时间来收集数据，可能也等不及了。因为，年底人家等着奖金过年呢。 

再设想一下，此时如果人力资源部也提出反对意见：认为每个地区销售部门都有特殊情况，如果这个部门要调整可能要引起连锁反应，这对公司刚刚建立和推行的以数字说话的管理文化是一种挑战。 

你这20%的非数字管理工作是不是就更难了？！ 

为什么难？因为，管理中的关键因素往往不是数字所能表现出来的，它们总是隐藏在数字的背后，使得人们不容易看到或看不清！这就是为什么那些数字化的管理工具和方法，在应用中并没起到像推荐者所说的那样神奇的功能！因为数据不论多么完整，方法不论多么科学，但，始终代替不了管理者的判断！ 

因此，有经验的管理者都知道，管理的数字是重要的，但，别过于依赖它！否则，就会像上面的例子，你可能会丢掉一个市场。 

管理企业，有什么比市场还重要？！ 

也正因为如此，高明的管理者，都是那些习惯于看数字背后的人。因为他们知道，凡是数字能准确衡量出来的东西，就不用管理了；数字不能说明的东西（在这个案例中，就是销售部工作不利、年初预测过高、未来市场潜力和各部门之间的平衡）才是管理的核心！是数字背后的东西，决定一个管理者的成败。 

当然，核心不等于全部。数字和管理者的判断相辅相成组成了的管理工作的完整图画。

我们写此文的目的，不是想贬低数字和数字化的管理工具和方法的作用，只是想说明它们的重要性没有像那些管理专家们说得那样大！因此，管理者的工作重点应该更多地放在对业务实际情况的了解上——第一线发生的那些数字表现不出来的活生生的东西。 

黄铁鹰：北京大学光华管理学院访问教授，著有《谁能成为领导羊》、《海底捞你学不会》、《褚橙你也学不会》等。本文摘自《天生企业家》。