在传统的企业管理中，经常遇到这样一些问题：制定的目标就是无法按期完成；团队绩效就是无法突破；整体经营业绩也与老板的战略预期相差甚远。很多企业都把这些问题归咎于是员工不行、经理不行、管理方法不行，于是不停地换员工、换经理，甚至换模式、换方法。可是，这不但于事无补，反而让公司越来越乱。而员工和经理们却很快就达成共识——企业一切问题的根源都是老板。这个观点还得到了很多管理专家的认同。

存在先天结构性缺陷的组织让企业长期低效

难道真是这样么？难道老板真的不行么？难道老板都不想把企业做好？显然不是！在传统管理下的中小企业里，说到底永远只有一个人在无条件地对企业负责，这个人就是老板！而且，也很少会有经理或者员工想故意把企业搞乱，就是有，也绝无可能让企业长期处于混乱之中，长期地绩效低下、长期地无法突破。

那么问题来了：既然每个人都想把企业做好，既然每个人都想把绩效提升；既然怎么加班加点千方百计也还是问题多多，既然换了很多经理人都无法正常发挥；既然引进很多管理技术都无法奏效，既然竭尽所能也无法让企业得以突破。那大家是否想过：这些可能都不是人的问题，也可能不是方法的问题，而是你的组织存在先天的结构性缺陷！

怎样改善企业组织的结构性缺陷

企业是一个以盈利为目标的正式组织。而正式组织必须要进行系统的管理规划，才能保证组织各方面的资源得以合理利用并充分发挥其最大价值！遗憾的是，在传统的企业管理中，很多企业都不知道组织规划的真正含义，也根本不知道“无规不划”这个基本的组织原则，都认为画一张结构图就是组织规划了。殊不知，组织规划的前提是“有规才能划”，这个“规”就是组织运营必须遵循的原理和原则，不懂得这个“规”，任何形式的组织结构规划都只是乱画。而且，仅仅一张结构图，还不到组织规划内容的一半，对企业高效运营没有任何实质性的意义！

给组织定目标

组织必须有目标，目标必须层层分解为每个岗位的指标才能落地，这是部门职能和岗位责任等组织分工的基础，没有目标的组织都是伪组织。目标必须通过结构层层分解并级级实现才能达成，所以，一切的结构都必须围绕目标的达成来进行规划，一切的部门都必须针对目标来设置，所有的岗位都必须是目标的科学分解，否则，组织规划将没有任何意义！

遗憾的是，大部分的企业部门及岗位设置都是拍脑袋，部门职能定位和岗位责任划分更是一塌糊涂，职能都让部门自己来填，责任让员工自己写，结果经理和员工都只会写自己在做的或者会做的，而绝不是公司要他们做的，与公司整体目标基本无关，根本无法保证一致，最后让企业目标沦为口号。这样的组织规划有用吗？

企业其实只有两种部门：职能部门和业务部门，其中业务部门是做事的，而职能部门是管事的，就像球员不能做裁判一样，做事管事是不能混在一起的。这是组织规划的基本逻辑。所以，要想组织绩效问题提高，要想降低组织内耗，必须将职能部门与业务部门分开。要是混在一起，就说明管理者连最基本的组织原则都不懂。当然，职能部门是需要成本的，但没有这些职能部门，你的企业将支付更大的成本。包括机会成本和效率成本！

在中小企业中，类似的结构性错误几乎比比皆是。比方说让销售部管市场部，自己做计划又自己实施，结果就是年年原地踏步；再比方说让生产部管计划部，自己做计划自己实施，结果是完成不了计划就修改计划，产能越来越低；还有企业让生产部自己管品质，结果是达不到质量标准就降低标准；让厂长管HR部，你的组织将永远被低能绑架。因为中国历史上从来都没有过厂长负责制成功的案例。这些错误都属于结构性错误。道理很简单，这个世界上永远没有人能自己管自己，也永远不能自己打球自己做裁判！

用好组织管理的必备工具

要保证目标的实现，必须先要保证组织有良好的运营秩序，这就需要制定严明的组织规则和科学的组织流程，还要有日常的管理运营督导做保障。遗憾的是，100%的企业进行组织规划是都缺乏这些最基本的规划，很多管理者对组织高效运营的“四大规则”和“八大流程”更是毫无概念，让企业基本上处于“没组织”状态，导致组织内部冲突不断，组织内耗更是无所不在，这样的企业还能是正规组织吗？

管理的常识是：任何组织的目标、方案要想得以顺利落地实施，就要先保证组织目标、规则变成整体的组织行为，这中间需要一种媒介，这种媒介就是组织管理的必备工具。所以，在高绩效的组织规划中，除了《组织结构图》之外，一定要附有“组织目标分解一览表、部门职能图、岗位责任说明书、职等职级表、职务权限表、组织运营督察表”等六大基础工具，这是组织行政的基本依据，也是HR管理提升的基础条件。缺乏这些基本工具，就是最大的组织结构缺陷。

遗憾的是，99%的企业都缺乏这些最基本的组织运营管理工具。这种缺陷让企业组织长期处于无序状态，也导致一切部门冲突、岗位冲突、流程冲突也将无法从根本上得以解决，更让中国企业长期处于内耗状态，起码制约了50%的组织绩效！

“U模式”创始人姚绍龙老师有一句名言：“结构问题是一切管理问题的根源”。中国企业的问题都是重复发生的问题，而常识告诉我们：重复发生的问题就是结构性问题、系统性问题，是某一个点上的人无法解决的，必须由公司高层从改善组织结构入手。也就是说：只要你的组织结构存在缺陷，即使你配备再多、再好的人力资源也都是一种浪费。就像一棟本身结构就搞得歪歪扭扭的房屋，再好再多的装修材料也只能装修出一栋危房。可惜，大多的中小企业老板都不认识到这个道理，很多的经理也认识不到。这就是中国管理始终混乱不堪、绩效始终低下的根源了。

管理常识告诉我们：错误的地方找不到正确的答案。一个结构歪斜的屋架，再多的装修材料也只能装修出一栋危房；一台有先天缺陷的汽车，维护保养得再好也只会爬行得踉踉跄跄。同理，一个存在先天缺陷的企业组织，投入再多的资源也都只能是浪费，拥有再好的人才也无从发挥。这样的企业，也注定只能在行业末端苦苦挣扎。结构问题才是企业一切管理问题的根源！不改变你的组织结构，不完善你的组织内涵，那么你想做任何改变突破都不可能！