Managershare：首席创新官把CEO创新管理这部分职能强化了。但创新者的窘境毕竟不是一个职位设置就能解决的。

大型公司的创新工作常常缺乏清晰的目标和机制。在我们考察的一家欧洲公司里，至少有四个不同的小组在进行创新工作，但没有一个小组在支持业务部门的工作。更糟糕的是，这些小组经常为了办公室和各种资源内斗，而且还互相抄袭对方的工作成果。 

这不仅仅是那些管理不善的公司存在的问题，就是以最佳管理著称的公司可能生成不利于创新的环境，并对此毫无所知。特别是对于公司的基层部门来说，它们的业务程序和绩效指标制定针对的是公司短期目标，但短期目标关注的是它们当前的工作，而不是创新项目，所以，对创新对于这些部门来说难度很大。如果生产线的管理者不能因创新项目得到直接收益，他们将自觉抵制创新。 

这正是大型企业需要首席创新官的原因：首席创新官作为强有力的执行官，能够化解公司的业务单位部门对创新的抗拒，创造一个对创新更为有利的企业环境。 

根据在欧洲战略创新中心（European Center for Strategic Innovation）的研究结果，我们设计了一个框架，可以帮助首席创新官们了解到他们工作成效如何。我们认为首席创新官有如下了七个重要职责： 

1、支持最佳实践：

发掘及标准化新颖想法和洞见的市场研究方法；战略创新；促进开放创新；以及引入鼓励创造性思维的团队工具和流程。

2、开发技能：

对公司人员进行培训，使其掌握所需技能；制定和实施相关方案，跟进创新活动以及促成创新所需技能。

3、支持业务部门开发新产品和服务项目：

为公司里最重要的创新团队当好参谋和助手，鼓舞他们不断创新。培训其他部门经理来支持业务部门的创新活动。 

4、确定新的市场空间：

对市场现状及发展趋势进行分析，寻找新市场机会。如果在某些情况下，新市场不在当前公司的业务范围内，就要从企业全局出发，考虑新市场开发。

5、帮助开发创意：

建立和运行产生创意的平台，如即兴构想会、编程马拉松，以及为公司利益考虑，实施内部或外部众包等。 

6、支配种子资金：

掌配年度预算，为“无路可去的创意”提供资金。这些创意本来是不可能得到资金支持的，因其对业务部门来说不是风险过大，就是超出了现有业务范围。企业因此就为扶植和保护新创意提供了孵化基地。

7、为有前途的项目设计保护方案：

通过制订资源分配流程，如投资组合，门径管理、资本支出和预算，使可能遭受破坏的创新项目得到保护，得以从种子阶段向市场发展，而免于被眼界狭窄的经理所摒弃。 

通常首席创新官将时间和精力投入以上职责。我们为了解宝洁公司2000年到2010年之间的创新工作，制作了一张蜘蛛图。从中可以看到，阿兰.乔治.雷富礼（A.G. Lafley）的成长型企业竭力履行了六项职责，却并未投入全力到第七项职责。企业认为不需要投入时间和精力的唯一一个方面是“促进开发创意”，因为公司的业务和研发部门已经在这个领域中建立了成熟的流程。

其他公司所面临的挑战可能完全不同。我们考察三星公司贵宾中心时发现，该公司尤其关注的是发掘最佳实践、开发技能和支持业务部门的创新项目，以使新奇的想法不致于被埋没。在三星公司，其他方面的创新工作在操作层面得到了相对完善的管理。这家公司想要做的是，建立一个“顶尖高手”中心来培训业务部门的小组成员，以保护本公司最重要的创新理念和动力的源泉。 

制作以上七项职责蜘蛛图是为了帮助首席创新官明白到哪些是他们目前所关注的领域，和在哪些领域，他们可能需要增加或减少投入的精力。例如，他们可以根据公司的战略意图及公司在管理和组织方面存在的问题，了解到他们当前工作与应该做的工作之间的差距。 

诚然，创新是一个基于洞察力的创造性过程。而建立相应的管理流程，并指定一位通晓公司业务的企业高管负责创新工作，可以使得整个创新实践过程出错率降低。 

Alessandro Di Fiore是欧洲战略创新及咨询中心创办人兼CEO。本译文由译言网网友Changbin提供。