Managershare：大师就是大师，能解决现实问题。M君的一些疑惑就给解释清楚了。

野中郁次郎教授是知识管理领域的大师，他提出的SCEI知识螺旋上升模型是现代知识管理的奠基之作。难得的是，野中教授也是互联网商业时代的一线观察者。近期，《中欧商业评论》特约作者、北京大学光华管理学院的穆胜博士与野中教授对谈，野中教授用自己的理论框架解读了当下互联网时代“并列争球”的各种创新模式，以及未来的组织存续。

他提醒互联网时代组织不会消失，其中一个重要原因是，隐性知识的传递依靠组织，隐性知识包括人的情感、信念、价值观等等，这是机器替代不了的部分，这是知识转移创造的起点，决定了商业的胜负。

隐形知识的传播需要组织

即使显性知识可以通过互联网进行传播，隐性知识仍然需要组织制造的场来传播，所以组织会一直存在。 

穆胜：作为商业模式和人力资源的研究者，我感觉企业外部与内部的管理环境正融入一个统一系统中。有些企业转型为平台后，不仅是在内部孵化创客，还开始从外部引入创客，企业彻底无边界。不知你是否观察到这样一些变化？ 

野中郁次郎：注意到了，这是非常有意义的事情！这让我想起了美国的Techshop，这个平台能够为有创意的人提供场所、工具、仪器和相关的培训，让你能够最方便地把原始的想法做成一个实际的产品。你可以利用那里的各种工具（包括3D打印机），也可以和那里的人进行交流。有了这些便利条件，一个想法很容易就变成了现实。另外，优秀的创新产品也能够在平台吸引外部的关注，产生商业的可能性。 

穆胜：有的传统企业已经利用自己的线下支持力在吸引创客，相对于那些飘在线上的纯互联网企业，这可能是一个独特的优势。同时，线上也有很多吸引创客的方式，例如形成“交互”社群。未来企业要做的或许仅仅是搭建这样一个平台？ 

野中郁次郎：我理解你们在互联网的潮流下对于“人人时代”的看好，但我要提醒的是：第一，不是每一个人都有企业家精神，只有具有企业家精神的人才能够去市场上以创业的形式变现自己；第二，创业需要一个团队，团队内各有分工，研发、生产、市场、营销……一个人很难做到所有的这些，即使做到了，效率也会很低。所以，组织永远不会消失。

穆胜：舍基有种说法叫“科斯的地板”。他认为，科斯提出企业是为了降低交易成本而形成的，企业与市场之间的边界就是“科斯的天花板”。相对的，如果未来信息技术极度发达，交易成本被降低到极致，任何组织形式都是一种浪费，就触及到了“科斯的地板”。在这样的假设下，我们能够想象一下“人人时代”吗？ 

野中郁次郎：我不同意这个说法。组织的存在不仅仅是为了交易资源，更多是为了交换知识，尤其是在当前知识创造价值的时代，不可能变成没有组织的世界，因为即使显性知识可以通过互联网进行传播，隐性知识（tacit knowledge）仍然需要组织制造的“场”（编者注：即Ba，是野中郁次郎引入的一种具有禅宗色彩的概念，既指实体的场所，如工作现场、会议等，也指虚拟的场所，如网络论坛、邮件等）来传播。而且，在我的SCEI模型（知识螺旋上升模型）中，隐性知识是知识转移和创造的起点。组织制造的场使得隐性知识的交流成为了可能，即使技术再怎样发展，也不能替代这种交流，所以组织会一直存在。 

分型组织更加有效

传统科层制犹如锡兵，坚硬而容易破碎。分形组织犹如“俄罗斯套娃”，部件也有独立功能，可以代表整体。 

穆胜：这就引入了一个新话题，机器有没有可能替代人？如果我们把人的灵魂想象成数据和算法，随着人工智能的发展，算法可以自动进化，是否会代替人类的情感？ 

野中郁次郎：不会，隐性知识是靠五官的感觉来接收的，需要人和人面对面的交流，机器模拟不出来。IT小伙伴们（IT Guys）的确有些很激进的想法，但我不认为他们是有深度的思考者（Deep Thinker）。

他们将一切东西都用数据来描述，却不知道有些东西是数据之外的——隐性知识。你无法否认隐性知识的重要性，既然是隐性的，机器又如何去模拟呢？在现实的世界里，你需要明智的领导者（Wise Leader）制造出“场”（Ba），使得隐性知识进入螺旋上升的路径。这些人更加开放和敏锐，他们知道如何制造出“场”，使得知识的高效交换成为可能。“场”是组织存在的意义，在过去的时候是这样，在互联网技术充斥的未来也是。事实上，互联网技术支持了知识的传播，在某些环节，让知识的传播变得更加高效，但知识传递的起点还是直接的经验，即隐性知识。 

穆胜：所以，上帝还是设置了“禁区”。如果我们说工业社会是原子的维度，是硬件；互联网社会是比特的维度，是数据和软件；那么，还有一个维度就是情感，现在有个概念叫“湿件（Wetware）”。正因为有这些禁区存在，人类也依然要依靠组织来进行协作。但无论如何，企业内部越来越引入市场机制，业务部门，甚至个人之间都用契约进行连接，这似乎是一种趋势。这也正是您提到的分形组织（Fractal Organization）吧？

野中郁次郎：我指的分形组织是一种更加灵活的组织形式，传统的科层制犹如锡兵——坚硬而容易破碎，一旦破碎，就无法代表整体。而分形组织则不一样，犹如“俄罗斯套娃玩具”，可以拆分，部件也有独立功能，可以代表整体。美国海军陆战队也是这种典型的分形形态，空、地和支持机制一起组成每个层面的队伍，但组合方式都一样。这样的好处是，一方面比较灵活，另一方面也可以积累知识。比如：海军陆战队有一种机制，18个月轮换一个周期，前6个月上战场，6个月以后就要把自己这个周期里累积的实际经验带到司令部分享，并在组织内进行传播，这使得新知识的创造和传播效率更高。 

穆胜：国内很多企业已经意识到了传统科层制的制约。按照创客理论，过去，组织成员在企业付出成本的前提下做事，有可能还会少做；现在他们既关心自己的成本，也关心自己营收，能少用就少用，能多做就多做。但是，问题来了，对于大型企业来说，这种依托于平台模式的转型是不是唯一方式？ 

野中郁次郎：我认识安德森，也理解他的“创客”概念。平台模式是一个好模式，但如果光是依靠平台和创客，忽略了隐形知识的传递也是有问题的。你们不能光用IT小伙伴的视角去审视企业转型，还要更加关注如何用“场”来实现知识的转移和转换。所以，做平台的人和创客需要的是一群有企业家精神的人，应该懂得如何制造“场”，懂得如何实现知识的转移和转换。

穆胜：与安德烈所提有所区别的是，我们所指的创客，更强调员工的创意和作为经营者的身份，创还有创业的意思。您提到的企业家精神，无论对于平台运营者还是创客都是必不可少的。能不能这样理解：你所说的“明智领导者”制造了一种场，注入了“创客文化”，通过将个体层面的隐性知识在组织间有效传递形成组织的显性知识。在转型成功的企业里，思想上是统一的，这是组织变革的强力推动，而不仅仅是因为领导者个人的推动。 

野中郁次郎：可以这样说，大企业转型并不容易，所以，过去的好多巨头开始衰落了。中国的有些企业很明智，做了其他很多大企业做不到的事情，他们取得的成就正是遵循了SCEI模型的规律。

从用户那里获取隐形知识

直接从用户那里获取隐性知识，这将成为企业充满活力的源泉。 

穆胜：在互联网时代，显性知识都可以从云端获取。对于这种创业家式样的创客来说，隐性知识是不是最重要的？

野中郁次郎：对（坚定地），显性知识在这个时代已经不稀缺了，隐性知识包括人的情感、信念、价值观等等，这是机器替代不了的部分，我的SCEI模型已经解释过，这是知识转移创造的起点，决定了商业的胜负。 

穆胜：你在1989年发表的文章就已经预言了今天炙手可热的“用户参与迭代式创新”，你所描述的模式和当前小米的创新模式一致吗？ 

野中郁次郎：这种创新模式被杰夫·萨扎兰在《灵活的管理者如何打破常规、取悦顾客、让竞争对手望尘莫及》（How Agile Managers Beat the Odds, Delight Their Customers, and Leave Competitors in the Dust）中叫做“并列争球模式（Agile scrum）”，他借用了橄榄球的术语，这就是基于我1989年那篇文章提出的概念。这个人很有意思，本来是飞行员，但后来取得了博士学位，开始研究创新。 

传统企业创新模式是“瀑布式创新”，研发时会形成“信息孤岛”，开发者拥有的信息相互之间没有重叠。中间的一种形式是三文鱼刺身的模式，互相之间有一点的信息重叠。到终极的模式，就是一种“人叠人”的模式，所有信息完全聚集而非分离，就像“并列争球”。

传统企业创新模式是规划好蛋糕怎么做，但新的方式是很快地出一个原型，抛向用户，甚至邀请用户加入研发，再根据用户的反馈进行改善，把信息堆积到一起。这是直接从用户那里获取隐性知识，这将成为企业充满活力的源泉。

传统的想法是一定要有一个边界，但实际上现在已经是一个混合的生态（eco-system），你甚至要主动打破边界。开发者们已经用我提出的这种模式进行了广泛实践，事实证明，这比传统的瀑布式研发要快。我很高兴看到小米这样的企业，他们也是这种模式的实践者。

（特约主持人：穆胜  北京大学光华管理学院工商管理博士后；全文见《中欧商业评论》2014年12月号）