Managershare：从某种程度上说，横空出世的小米给了这些国产手机子品牌后来者们一个可以迅速生长的样板，它们反过来和小米一起成为一股对国际品牌竞争的逆袭的力量。作为一个个新品牌，看看它们是怎么突破的吧。

从什么时候开始，国产手机厂商开始费尽思量推出自己的“子品牌”？子品牌往往脱胎于母体，从制造运营到营销都可以回避原有厂商品牌而强调独立。这可能是在智能手机进入激烈市场竞争阶段后，传统手机厂商回过神来的第一个重大动作，甚至可以说是战略调整。动作最早的中兴努比亚成立于2012年10月。

手机子品牌频出是中国手机产业现阶段的独有现象，起于当初在面对小米1999元的报价时的防御性应对策略。但是一个踉跄之后，他们集体找到了方法：基于互联网销售与传播的子品牌。成立子品牌是否能够解决手机厂商们的集体困惑，现在回答还为时尚早。但是就目前的发展态势来看，子品牌的成立确实解了传统手机厂商的燃眉之急，如今却已小成气候，中国巨大的市场给了他们几倍速于母体成长的机会。

虽然各家成立子品牌的契机与细节各不相同，但是究其根本原因无外乎两个：

一是当初在面对小米1999元的报价时，如果直接在电商渠道降价跟随，势必引发线下渠道的不满，同时自身的利润也大受影响，为了平息渠道的不满也为了中和自身利润下滑风险，成立一个子品牌是一个较好的办法；

二是面对新的市场环境，手机厂商有一套固有的玩儿法，无论是产品理念还是营销策略、渠道策略都已经形成，瞬间掉头很难，因此成立一个先头实验部队，不仅可以应对市场的变化，风险也更低。

以下是根据公开资料先整理的一份不完整“子品牌”名单：

这些子品牌大多数以全资子公司的形式运营，但是与母体之间的联系或深或浅。在经历了第一轮的生存之战后，大多数子品牌逐渐找到了自己的发展方向。在磨合了一到两代产品后，他们要面临新的问题：与母公司之间的关系究竟如何处理？更加独立还是借助母公司的资源？作为先头部队如何反向影响母公司？在活下来之后该如何壮大？壮大后如何重新定位与母公司之间的关系？

他们似乎仍在寻找答案的路上。

但值得庆幸的是，他们背后所依靠的这个巨大的市场，给了他们快速成长的机会。尽管智能手机出货量有下跌趋势，但是根据市场研究公司Canalys Research发布的报告显示，第二季度中国智能手机出货量4200万部，占全球出货量的27%，而这个数字连续第二个季度打破纪录，比去年同期增长了199%，比第一季度增长32%，并且超出美国智能手机出货量的全球占比16%一大截。

 智能手机是个复杂的游戏，团队、产品、市场策略、渠道等等，任何一环出现问题都可能导致新品牌快速死掉。对于这些手机子品牌来说，这是最坏的时代，当然也是最好的时代。竞争虽然是激烈的，但是市场空间也是巨大的，这些手机子品牌的成长，将上演中国智能手机历史上一段有趣而重头的故事。

努比亚：起跑最早，反哺“母司”

在成立手机子品牌这条跑道上起跑最早的是中兴。

2012年10月31日，中兴宣布成立手机子品牌，取名为：努比亚。这件事本身，甚至是这个名字成了媒体大众戏谑的点，不看好的原因很简单：在大家眼中中兴不擅长做消费者业务，而这个突然冒出来的子品牌也显得跟中兴格格不入，他们要干什么？能干什么？似乎都并不明朗。

一群原来来自“中兴移动”部门的人成了努比亚的基础班底，包括努比亚的总经理倪飞在内他们中的大多数人原来是做移动台产品，这个比手机难看几倍的产品也可以称之为某种意义上的手机。两个月后第一款产品Z5面世了，几万台的出货量对于团队而言简直可以用梦魇来形容，这个团队原本踌躇满志要开创一片不一样的天地，但是新品牌并没有找到更新的道路。

好在努比亚没有包袱，因此可以快速调整方向，面对当时的环境倪飞觉得依靠努比亚自己去建官网导流量销售手机速度还是不够快的，“大家都知道小米通过电商渠道销售，但是它的官网的流量大，并不是任何人都能短时间做起来的，我们这种传统手机厂商熟悉的是怎么跟运营商合作以及线下渠道、国代这种，并不是导流量。”

于是合作是当时更为明智的方法，他开始拜访各大电商平台，那时候的努比亚要考虑的是怎么打开局面，最后他选择了京东商城作为合作对象，第一款跟京东合作的产品是Z5 mini，也就是后来的“国母手机”，在倪飞看来与京东合作是一个巨大的转折：努比亚不仅打开了销售局面，也初步获得了品牌的认可。

而京东商城跟努比亚的合作也是有收获的，这也为后来京东给予努比亚更多合作资源埋下了伏笔。通过与努比亚的合作京东确立了JD Phone模式，最初合作Z5 mini时，京东并没有倾斜过多的资源给努比亚，只是这个新品牌的产品和团队值得合作，但是随着Z5 mini销量的持续攀升，京东与努比亚同时意识到了强势电商平台+新品牌所能产生巨大势能。

因此到第二代产品Z5S和Z5S mini时，京东不仅继续跟努比亚合作，还推出了JD Phone计划，而这两款产品成为了第一批JD Phone阵营的成员。进入这个计划的意义就是京东将在资源方面有所倾斜，由于第一代产品带来的销量不佳，努比亚对第一批备货的信心并不充足，JD Phone的推动者京东副总裁王笑松甚至愿意冒风险为努比亚提供保证金，拿出1亿元人民币作为抵押，承担销售Z5S和Z5S mini的风险。

对于一个新品牌，究竟是什么打动了京东和阅机无数的京东IT采销负责人王笑松？这些出身于中兴移动部门的人虽然经历了第一站的滑铁卢，但是他们看中的发展方向却是正确的：倪飞酷爱摄影，而手机拍照也在变得越来越重要，努比亚的产品以此作为卖点，努比亚手机能够实现拍照的对焦和测光分离以及测光和曝光锁定，这类似单反的操作体验给努比亚贴上了专业拍照手机的标签。此外就是大多数用户在挑选手机时比较苦恼的就是制式问题，当时3G三个标准，买手机都要研究一番，而出身于传统通信公司的努比亚拥有母公司的技术积累以及专利积累，努比亚可以实现三种通信标准全网通，直到今天由于技术门槛还并没有其他跟进这一技术的厂商。

事实证明，王笑松并没有看走眼，努比亚的这两个卖点确实具有市场号召力，首批8万多台现货发在1分48秒内售罄，同时这两款产品还摘得了京东手机销量榜的冠亚军。

通过跟京东的合作努比亚彻底实现了自身的逆袭，同时众多依靠自己无法打开局面的手机子品牌也开始跟进，走这条路。
纵观众多的手机子品牌，努比亚尽管经历着激烈的外部竞争，但是其内部环境还是舒适的，终端方面并不过多干涉其发展，竞争氛围更是无从谈起，还可以享受到母公司带来的资源支持。
努比亚的前路仍然不能下定论，正如倪飞所说，做手机这个行业时刻都处在危险之中，一个不留神、一款产品失败所带来的打击都有可能是毁灭的。不过，努比亚的意义在于让外界和中兴自己都重新见识了不一样的中兴。

荣耀系列：独立之后仍纠结

今天的荣耀真的可以扬眉吐气了，荣耀 6仍处在当打之际出货量已破200万台，荣耀的开班之作荣耀3C、3X出货量已破千万，起始于互联网渠道的荣耀，甚至在运营商端也开始受欢迎。虽然很多手机子品牌的确立，是为了解决线下渠道的争端，也是为了开拓电商渠道，但是在电商渠道受欢迎的产品会反向影响线下渠道。这一点小米已经完美的演绎过，而今荣耀已经丝毫不逊于小米。

正如荣耀总裁刘江峰所说荣耀有积累、有平台。

在做终端之前，华为被认为是个“无所不能”的厂商，在技术与市场门槛很高的设备领域，华为是打败欧洲、美国众多老牌厂商的赢家，甚至改写了设备市场的竞争规则。华为终端也是气势汹汹而来，与中兴的稳健保守不同，那场一掷千金的赞助，那些定价不低的产品，还有西单大悦城里那家毗邻黑莓的形象店。不过华为终端并没能彻底击穿消费级市场，脚步仍然未能从运营商身边挪开。

尽管出货量一直保持高居国内三甲之列，但是华为想要的应该并不仅此而已。

 2014年，华为终端总裁余承东宣布要彻底进攻公开市场，精简运营商定制产品，诚然运营商的营改增政策迫使吃运营商饭的终端厂商必须转型，但是更重要的是放眼未来市场，如果公开市场和渠道不够强悍，做终端是永远熬不出头的。

比起华为终端先行一步的是荣耀，但是相比其他子品牌来，荣耀的路似乎更为坎坷与纠结，从最初华为设立电商部门，到荣耀系列浮出水面，再到荣耀品牌的独立，华为走了两年多。为什么华为没有更早行动，据华为内部人士透露，“运营商一直都是大头，那是华为最为熟悉的方式”没错，华为运营商渠道做的太成功了，缺乏转型的动力。电商部门的成立是昔日华为终端开山高管团队成员之一CMO徐昕泉的心血，从CMO到CSO再到华为电商，他在华为终端的路之坎坷跟荣耀几乎如出一辙。

电商最初获得的是什么样的资源？说三无并不为过：无人、无产品、无资源，今天闯荡互联网的手机子品牌至少都有属于自己的独特产品，而华为电商一开始并没有特定属于自己的产品，无非就是捡传统渠道的剩。即便是如此，华为电商竟然也交出了这样的成绩单：营收占比从1%到10%，营收达到10亿美元，利润率远超线下。

即使如此电商部门在内部还是一个尴尬的存在，因为没有自己的特殊机型以及品牌，定价哪怕是稍微低一些都会冲击线下和运营商渠道。不过，就在电商试水这一年，产业也发生了巨大的变化，小米的成功自然是不必提，其反向影响线下渠道的成功让华为内部必须重新审视这个问题。

而荣耀的诞生与电商部门的成立是并行的，这似乎从一开始就为二者融为一体埋下了伏笔，第一款荣耀在2011年11月上市，Honor正式被启用，同时这款手机还有个名字U8860，一个带着运营商定制机味道的名字，主打性价比的荣耀是华为挑战小米的产物。随后荣耀+、荣耀四核等产品陆续推出，打的依然是性价比，但是作为一个系列存在于华为体内的荣耀没能打败小米，2012年5月荣耀销量200万台，而小米同期产品已经宣布破300万台。

余承东在公开场合也丝毫不掩饰自己对于新渠道新思路的“想法”，徐昕泉是荣耀的开山功臣。所有猜测都是老余挂帅，徐昕泉操盘，荣耀系列诞生之初的使命可以继续发挥。

不过华为并没有按照外界设定的这个台本去演绎，荣耀独立了，新的掌门人刘江峰之前负责的是全球运营商渠道。比老余想象的更独立，他只剩下站台的份儿，作为华为内部对于电商渠道以及互联网化运营觉悟较早的高管，余承东对于荣耀是“有爱”的，但是这样一来他只能暂时放一放自己对荣耀的爱，尽管如此他仍然不掩饰自己对荣耀的厚爱，在今年9月德国IFA展期间他就表示荣耀是可以匹敌小米的。

刘江峰到任10个月，荣耀可谓风生水起，全年2000万的出货量任务应该不难完成，而在产品方面荣耀更是再接再厉，荣耀6的出货量在目前手机子品牌同价位区间的产品中出货量最高，超高跑分以及用户口碑表现都很出众。如果说华为电商仅仅是新渠道的厂商，那么荣耀的独立却是从产品到渠道再到市场营销的全方位尝试，做成功了将会是华为历史上必须被记录的一笔，因为它实现了B2B向B2C跨越，华为轮值CEO徐直军就曾经坦言这是没有人做成功的事情。

应该说华为的积累和平台孕育出一个荣耀并不是难事，放眼中国智能手机产业：有自己的芯片设计厂，有雄厚的专利积累，有无数无线通信领域的精英，现在经过终端的磨合供应链也已经成熟，还有华为终端整体的规模效应。荣耀应该是不折不扣的“富二代”，独立后缩短的决策链，以及未来国际市场的巨大空间。

一加：从OPPO自立门户的野心家

从严格意义上讲“一加”并非子品牌，事实上这种可能本来是存在的。背靠OPPO的大树还是自立门户，一加CEO前OPPO副总裁刘作虎用一个晚上就做了决定：独立创业。

不彻底独立的好处是资源的共享，坏处是与母体千丝万缕或浅或深的联系随着子品牌的发展会成为掣肘，演变为内斗并不奇怪。而刘作虎的说法是：如果有退路可退就没办法彻底趟出一条全新的路。

越是独立的彻底，开头的难度就越大。与荣耀动辄百万台的出货量相比，一加是很难达到的。但是铁了心在独立这条路上走下去的刘作虎坚信做好产品，出货量和利润是会随之而来的。

自从成立以来，一加就在将自己与OPPO之间的牵扯逐渐厘清，包括品牌气质以及标识，成立之初就没有丝毫OPPO痕迹；渠道方面，尽管OPPO线下公开渠道非常强势但是一加是完全起步于电商渠道；而在技术研发支持方面，不久前一加还宣布未来将在国内版搭载自己的UI（目前国内版采用的是OPPO的COLOR OS）；除此之外，一加一开始就选择了国际化的市场；更远一步来看，刘作虎表示不排斥外来投资，而这样就会稀释最初来自OPPO的投资，它就彻底成了一家脱离母体自立门户的手机厂商。

做了这种决定的刘作虎固然是有魄力的，但是还有一个人不得不提，就是OPPO的创始人陈明永，彻底放手让一加去闯荡，这是所有手机厂商里面独立最彻底的一对“母子”，陈明永所关心的，并不是这场传统手机厂商互联网化实验成功这个功绩记在谁头上，而是当初创立OPPO那个目标如何才能达到，成为一个在全球都受到尊敬的品牌。

刘作虎从一开始的壮士断腕虽然起步阶段非常艰难，虽然不可避免要借助OPPO的研发和生产能力，但是不免有寄人篱下的感触，至于他所说的退路，对于已然称之为子品牌的这些团队究竟还能否回归母体，以何种面目回归，回归后如何自处，单是想想就足见其难度。

因此彻底的独立出来不失为明智之举，当然，你的母体容许与否，给予的空间和初期的培育支持也是关键。所以，从这角度来看，一加虽然不是“富二代”，但是从起初就理清了身世出处，日后的问题反而简单了。

因为在子品牌这条路上，无论与母品牌的牵累有多深，众多厂商都会遭遇同样的问题：比如子品牌扩展到线下跟母品牌之间的关系如何处理，如果不共享渠道那么初长成的子品牌是不是能够承担的起高昂的线下拓展的费用，如果共享，那么子品牌成立之初的意义就会变得模糊。壮大意味着跟母品牌的竞争，而手机行业是需要规模效应的行业，出货量规模不足会严重影响供应链。对于这对矛盾，应该说目前的努比亚、荣耀等等都未能很好的处理，只是问题严重程度不同而已。

与众多子品牌不同的是，一加一开始就是国内海外同时起步，不能说是把小米的模式拷贝到海外，而是刘作虎在负责OPPO蓝光时在国际市场就是这么做的：通过论坛以及网站扩大自己的品牌影响力，利用邀请码购买机器，圈住一批自己的用户，为他们提供交流的空间，一方面帮助产品迭代一方面增强用户的参与感。或许借助互联网的力量，一加能够提前完成陈明永的梦想。

虽然在身世上，一加更为简单也少了很多与母品牌的羁绊，但是一加也有要面对的问题，那就是盘子如何做大，而在大的过程中不丢了自己“不将就”的口号。作为一个来自中国的新品牌，首款产品在海外出货就能达到十万台，并且全部都是电商渠道，这的确是一条其他厂商都没走过的路。