Managershare：对管理者来说，薪酬问题，越不谈、越晚谈，越被动。

与下属谈钱恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一个好消息:一笔数量可观的奖金，或是一次当之无愧的升职,因为用数字衡量一个人工作的价值不是一件容易的事。如果做出最终决定的人不是你（大多数管理者无权制订自己团队的薪酬预算），那就格外艰难。无论是不是你的决定，有一件事可以肯定：坦诚、开放地与员工讨论薪酬问题，是管理者工作中十分重要的部分。 

根据PayScale（一家在线薪酬、福利信息公司）最近的一项调查结果，对于公司管理人员与员工就薪酬问题进行困难对话的能力，73%的企业领导者感到不是“非常有信心”。部分原因在于，很多老板缺乏必要的相关信息。当然，这也是因为，无论对于管理者还是员工，这类讨论都可能十分具有挑战性。这类谈话对每个人来说都很尴尬。尽管如此，逃避并不是办法。哈佛商学院教授V. G. Narayanan认为，“薪酬谈判是管理者全年最重要的谈话”。以下是掌控这类谈话的关键。 

尽早谈，经常谈

与员工坐下来讨论薪酬，对方不该感到意外。“你越是经常谈，就越容易。” Narayanan说。他建议用薪酬讨论开始新的一年。探讨员工如果达成了（或没有达成）工作目标，会对奖金和加薪造成什么影响。然后，在整个年度内不断检查其工作表现。这样到了年底，面对正式评估和薪资调整的决定，员工不会感到意外。 

第一次讨论薪酬，可以考虑询问员工对于未来一年的加薪和奖金有何预期。这有助于缓和未来的失望情绪、使薪酬预期合理化。另外，如果让你的员工想象自己处在决策者的角色，他们更有可能做出公正的评价。 

分开讨论绩效和薪酬

薪酬应与业绩挂钩，不过这两个话题应该分开讨论。如果你在绩效的框架下讨论薪酬，员工将会像被催眠一样，除了薪酬数字什么都听不进去。因此管理者应先围绕个人成长和发展对员工进行正式评估，然后等上几个星期再告知加薪或奖金的消息。 

多参考他人意见

我们都是人，喜欢一些人，同时讨厌另一些人。每个管理者都有几个偏爱的员工，不过总有办法消除天然的偏见。你可以通过两人或三人小组来决定薪酬调整。当更多人参与决策时，员工明白其中包含制衡，相信结果会更公平。

讨论前做好准备

管理新手总是犯一个错误：没有制定计划就开始讨论。即使你有丰富的领导经验，提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点，提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。当然你需要代表公司说话，但也不必那么机械。管理者与员工谈话时应运用同理心。问问你自己：这个人会怎样听取我传达的信息？你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但是，你要做的是说服他们相信，这是个公正的结果。 

认可员工的价值

大多数情况下，这类谈话是一个机会，告诉员工他们对公司有多么重要。你与员工是伙伴关系，你必须让他们知道，你十分重视他们的贡献。别仅仅抛出奖金和加薪数字，而要清晰地表达出你赞赏他们的工作，激励他们继续创造出新的价值。

告知决策依据

员工对于加薪或奖金的调整感到失望，往往是因为他们缺乏相关信息。即便是机器上的一颗螺丝钉，也希望理解整个机器的运转。你应与下属分享组织的总体状况：与竞争对手相比，公司的业绩表现；本年度整个公司的加薪或奖金区间。 你应该紧贴事实，解释行业范围内同样职位、具备相同经验的人的收入状况。管理者有责任了解怎样才算是公正的报酬。 

准备接受负面反馈

即使你认为有个好消息要宣布，也要准备好应对员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。“你不是圣诞老人，不能给每个人带来他们想要的每一样东西。”Narayanan说。当员工情绪低落时，一定要去倾听他们，了解他们的情绪，但不要轻易退让。如果有办法解决员工的问题——也许你可以看看能否拨出更多预算——告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的要求是正当的，那就要责无旁贷地为他们争取利益。不过除非你决定采取行动，否则别让人有不切实际的期望。无论怎么做，不要演变成“能闹的孩子有糖吃”。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。 

记住以下原则！

三要：

• 要明确表达你在意员工的价值——不要仅仅抛出奖金或加薪的数字

• 要解释做出决策的过程，使员工了解你是公正的

• 要事先演练你的说辞，以及如何面对应对员工的不满

三不要：

• 不要等到年底才讨论薪酬问题——应该形成持续的对话

• 不要在业绩评估的最后告知薪酬调整决定——把两类谈话分开

• 不要为员工情绪低落感到惊讶——即使你认为宣布的是个好消息，也有可能低于员工的期望值

本译文由译言网网友Changge提供