金伟灿和他的合作者的《蓝海战略》在工商界大放异彩的时候，欧洲工商管理学院（INSEAD）面临很大的挑战。追随美式科研范式和关心真实世界的真实问题之间的矛盾正在撕裂这个有着自己独特传统的商学重镇，连续几任院长几乎没有任何作为地走过场后，危机日重，路在何方，没有人能够给他们答案。

幸好还是一个金伟灿。《蓝海领导力》很巧妙地把《蓝海战略》中的“四步动作框架”用到了领导力，非常实用。感兴趣的朋友，完全可以按图索骥，在自己公司里开展“蓝海领导力”工作坊。领导力不仅需要价值观，还需要方法论，才能真正落地。“蓝海领导力”一定能助你一臂之力！（肖知兴）

 如今职场的一个悲观现实是：只有30%的员工能够积极投入工作，交付出优异的成果。根据盖洛普（Gallup）发布的《2013美国职场报告》，50%的员工仅仅是把时间耗在工作上，而其余的20%则以有损生产效率的方式表达不满，比如缺勤、对同事造成负面影响、甚至用糟糕的服务赶走顾客。据盖洛普估计，仅这20%的员工，就令美国经济每年虚耗近5000亿美元。

为什么消极怠工如此普遍？盖洛普认为，糟糕的领导力是主因。

不仅仅在美国，世界各国的高管们都发现，员工的潜能与他们实际展现的才能和精力之间有着巨大鸿沟，他们所面临的最大挑战是如何缩小这一鸿沟。正如一位CEO所言：“在我们所拥有的大量劳动力中，各个层级都有渴望出色完成工作的人。如果我们经由有效的领导力激发他们的潜能，那么就会涌现出大量交付出优异表现的员工。”

当然，主管们并不是故意要成为糟糕的领导者。问题就在于他们不知如何调整自己的行动，才能激发每个人的工作热情，并对组织产生强有力的影响。我们相信，通过“蓝海领导力”这一方式，领导者可以清楚知晓需要做出哪些变革。这一方法的依据是我们对于“蓝海策略”的研究：通过将非客户转化为客户，创造新的市场空间，并将这一概念和分析框架加以应用，以期快速且低成本地帮助领导者释放组织内的员工潜力和能量蓝海。

 “蓝海领导力”方法背后的原理是，领导力从本质上可被视为是一种服务，组织中的成员可以选择“购买”或“不购买”这一服务。基于这一点，每个领导者都有自己的上下游客户——这些客户可以是上司，领导者需要向他们展现绩效；这些顾客也可以是下属，他们需要领导者的引导和支持以完成工作目标。当人们认可你的领导力时，实际上就是“购买”你的领导力。他们因为你的激励而追求卓越、积极行动。但当员工“不购买”你的领导力时，他们就会成为非客户，也就不再积极投入到工作中。一旦我们开始用这种方式思考领导力，我们便能发现，那些曾经用来转化客户、创造新需求的概念和框架，也适用于帮助领导者将消极怠工的员工转化为兢兢业业的员工。

在过去的十年中，我和蓝海战略社区（BlueOcean Strategy Network）的专家Gavin Fraser合作采访了数百人，试图了解组织中领导力的缺陷所在，以及在节约领导者最珍贵的资源——时间的前提下解决这些问题。以下是我们的研究成果。

“蓝海领导力”与传统领导力的核心区别

“蓝海领导力”能迅速地为领导力带来跨越式的改变。它与传统的领导力发展模式在一些重要方面截然不同。主要体现在以下三点：

1. 关注行为和行动

多年来，大量研究聚焦于优秀领导者的价值观、品质和行为风格，而这些也是领导力发展项目和高管教练的基础。这些研究背后的假设是，这些价值观、品质和行为风格的改变最终能够转化为高绩效。

但当人们对这些项目进行复盘时，很多参与者难以察觉自己的领导力有显著变化。正如某位高管所说：“如果没有多年的努力，你怎能改变一个人的性格或行为特征？而你又如何评估领导者是否接受并内化了这些特质和风格？理论上是可行的，但在实际工作中着实不易。”

与传统领导力提升方法不同，“蓝海领导力”聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队，获得更高的绩效，而非领导者应当成为什么样的人。这种区别至关重要，因为改变个人的行为和行动远比于改变人的价值观、品质和行为风格容易得多。当然，仅仅改变领导者的行为并非万全之策，毕竟树立正确的价值观、品质和行为风格也很重要。但若给予适当的反馈和指导，每个人都可以改变其行动从而提高领导力。

2. 紧跟市场现状

传统的领导力发展项目多为通用型，而且与客户所期待的公司立场和期望达成的市场效果脱节。与之相反，在“蓝海领导力”中，那些直面市场的一线员工被要求提供直接的建议和意见，说明需要得到领导者的怎样支持和帮助，以便提供客户和其他重要利益相关方以最佳服务。当一线员工们参与到制定领导者的管理实践时，领导者的行为能反过来帮助他们在实战中提高绩效，因此他们会积极地为领导者制定最佳的实践模式，并让这些新方法迅速落地。一线员工们的主动合作能够在最小化实施成本的同时，使新的领导行为得到最为广泛的接纳。

3. 影响所有管理层级

大多数领导力项目聚焦于高管的潜力，期望他们能够改变现状乃至未来。但成功组织的关键是在每个层级上都拥有强力的领导者，因为卓越的组织绩效通常取决于那些与市场联系紧密的中层及基层领导者的士气和行动。正如一位资深高管所言：“事实是，我们高管层无法完全了解中层和基层员工的行为。我们需要各个层级的有效领导者来使企业绩效最大化。”

 “蓝海领导力”的实施范围跨越公司三个独立的管理层级：顶层、中层和基层，各个层级不同职责、不同授权以及不同环境的管理者都需要制定不同的领导实践。将领导力延展到基层才能释放大量员工的潜能并有效驱动他们，从而显著提高组织的整体绩效。

 “蓝海领导力”四部曲

现在让我们看看怎样将“蓝海领导力”付诸实践。它共有四个步骤：

1. 洞悉你的领导力现状

在未解决关于“领导者应当做什么”的分歧之前，就讨论如何进行领导力变革，这是组织中的一个常见错误。其实，如果对于“领导力是什么、有哪些缺陷”未达成共识，那么强行推进的变革也往往以失败告终。

建立这种共识就是第一步的目的所在。我们采用的形式是现状“领导力画布”。它通过领导力客户的视角，分析各个层级的领导者如何投入他们的时间和精力到管理实践中。一个组织的变革过程从为自身的三个管理层级创造“画布”开始。

一般来说，这项任务会由一个12至15位高级管理者组成的团队来完成。入选的成员来自不同的职能部门，且必须是企业中公认的优秀领导者，由此塑造出这一团队的公信力。然后，这个团队会拆分为三个小组，每个小组聚焦一个层级，负责采访相对应的领导力客户（包括上司和下属），并保证两者的数量足够多到具有代表性。

访谈的目标是试图了解员工对于目前的领导力的感受，在全公司范围内开展对话，讨论每一层级的管理者正在做什么以及应当做什么。这些领导力的客户要回答“领导者在哪些行为和行动上费时最多”、“哪些被领导者忽视的行为能够激励员工并提高绩效”。关注细节至关重要，现状“领导力画布”所涵盖的行为和行动必须能够反映各个层级的市场现状和业绩目标。因此，完成这些需要相当数量深度访谈。

在英国零售集团（BRG，化名）这家公司中，许多受访者表示，中层管理者将大量时间耗费在玩弄权术之上。对应该层级的小组进一步追问原委后，发现了造成这一现象的两种主要行为。其一，领导者往往将同一职责分配给不同的员工，导致职能划分不清和内部竞争。其结果就是推诿之风盛行，员工认为领导者在玩弄他们，使其互相倾轧。其二，该小组还发现，领导者在与高管层的会面上花费了大量的时间，这导致下属认为领导者对最大化政治上的“会面时间”和打探消息更感兴趣，而非对下属提供支持。

为期四至六周的访谈结束后，小组成员将他们的发现和意见汇总，根据在访谈中被提及的频率，找到各个层级的领导力行为和行动，一起描绘出现状“领导力画布”。为了帮助小组成员聚焦重点，我们一般建议每个层级不超过10-15个领导力行为。这些领导力行为构成了“画布”的横轴，而领导者对这些行为的投入程度则表现在纵轴。10-15的数量可以避免“画布”因过于铺陈而缺乏重点。

 “画布”所展现的结果常常令人瞠目结舌。不难发现，在所有三个层级上，20%至40%的领导者行为对上级和下级产生的价值令人怀疑。而在受访者认为重要的20%至40%的行为上，领导人们却做得不够。

BRG公司的“画布”表明，高级管理者的客户认为他们把大部分的时间花在了做中层管理者应做的工作；而中层管理者的“画布”显示，他们终日忙于保护官僚程序；基层管理者则被认为热衷于讨上级欢心，比如将客户的质询传递给上级以满足他们的控制欲。作为描绘“画布”过程中的一部分，当我们让团队成员为每个“画布”写个标题时，他们为基层领导者贴上了“取悦上司”的标签，中层领导者则为“维稳，打安全牌”，高层领导者则为“深陷日常运营”。

这样的结果这令人沮丧。而最令小组成员惊讶的是，高管们真正做“高管工作”的时间少之又少——思考、探寻、辨识即将来临的机会，打造装备齐全的组织以充分利用每一次机会。面对大量证明领导力缺陷的第一手证据，小组成员无法对现有的领导力行为进行辩护。“画布”尖锐地指出了三个层级都亟需变革，显然，这也是整个组织中成员的共同意愿。

2. 描绘理想的领导力画像

在四部曲中的第二部分，小组成员通常很渴望去探索每个层级有效的领导力画像。为了实现这一目标，他们带着两组问题回访了原受访者。

第一组问题要求受访者指出“画布”中行为的“冰点”（占用领导者大量时间却产出有限的行为）和“热点”（能激励员工运用他们的聪明才智、但领导者当下却未做或做得不够的行为）。

第二组促使受访者突破公司范围去思考，聚焦于他们曾见过的组织外的有效领导行为，尤其是那些一旦被内部管理者采用就能产生巨大影响的行为。关于领导力行为的创新想法会在这一步产生。但这并不是与明星企业对标，因为员工的个人经历往往会是好点子的孵化器。在生活中，我们大多数人都曾偶遇能给予我们积极影响的人。他们可能是体育教练、学校教师、童子军领队、祖父母，抑或是前任老板。无论这些领导者的原型是谁，关键在于要得到受访者对于“为什么他们的现任领导者效仿这些行为能够创造价值”的细节描述。

为了处理第二轮访谈的成果，小组采用我们所说的“蓝海领导力矩阵”这一分析工具。对于每一领导层级，采访结果都纳入这一矩阵。通常情况下，我们从“冰点”行为开始，它们根据受访者的反感程度分别进入“消除”或“减少”象限。仅仅进行到这一步，小组成员就会大受鼓舞，因为他们能立刻看到减少领导做这些无用功的所带来好处。同时，削减这些活动也赋予领导者更多的时间和空间来处理要务。如果领导者忙得焦头烂额，没有这样的喘息空间，那么领导力的跨越式变革将在很大程度上只是一厢情愿。接着，我们来处理“热点”，即“增加”和“创建”象限，它们分别对应于领导者现有的行为和未曾出现的行为。

有了这些信息，小组为每个领导力层级起草了2到4幅理想的“画布”。这些分析显示出能提升个人和组织绩效的“领导力画像”，并将其与现实“领导力画像”并列对比。小组并不拘泥于某种可能性，而是创建了一系列的领导模式，来充分探索新的领导力空间。

3. 选择理想的领导力画像

经过两到三周对“领导力画布”的绘制和修改后，小组将这些“画布”展示在“领导力大会”上。参会者包括董事会成员、高层、中层和基层管理者。

首先，项目团队对整个过程和三幅现状“画布”进行了呈现和描述。在这三张“画布”的辅助下，团队能够确认各层级的受访者意见已被充分考量，阐释领导力为何亟需改变，并为人们理解、接受理想的“领导力画像”做好铺垫。正如在BRG公司，尽管现状“画布”往往呈现出严峻的现实，它仍应该被放到公司整体层面讨论。这有助于领导者以更开放的心态拥抱变革，因为他们会感到大家是同舟共济的。

这一阶段完成之后，各个小组将理想的“领导力画像”挂在墙上展示给观众。依照惯例，对接基层领导者的小组首先进行展示。展示结束后，每位参会者会分到三张百事贴，并被告知可以将“选票”贴到心仪的“领导力画像”旁。如果他们尤为认可某幅“画布”，他们可以投出手中所有的百事贴。

投票完成后，公司的高管们会询问参会者他们的投票理由。其他两个领导层级也会进行同样的过程。（我们发现，分层次并依次进行询问的方式能够促进投票者之间进行讨论。）

经过四个小时左右，每位参会者都能清楚地获取如下信息：各个层级的现状“领导力画像”、完整的“蓝海领导力矩阵”以及能为领导力绩效带来巨大变革的理想“领导力画像”提案。有了信息、投票和参会者的评价后，高层管理者进行闭门会议，选出各个层级将要采用的理想“领导力画像”。之后，他们回到会场并向参会者解释他们的决定。

在BRG公司，超过125人参与了“画像”的投票，参会者都对所选出的三个“画像”寄予厚望。基层领导者新画像的名称原为“少说废话，多干实事”（后被改为“摒弃虚谈，服务客户”）。在这幅画像中，基层领导者无须将大量的客户质询传递给中层管理者，由此减少了浪费在流程上的时间。他们将精力集中于培训一线员工，使其能够当场交付公司的承诺；为客户解决难题；及时帮助处在困境中的客户；进行有效的交叉销售。这些领导力行为点燃了一线员工的工作热情，赢得了客户的信赖，并对公司利润产生直接影响。

“解放、教练和授权”是中层管理者理想“领导力画像”的标题。在这一行为模式下，领导者的时间和注意力从控制员工转向支持员工。这包括了消除和减少一系列监管行为，例如要求员工每周递交客户电话和办公用品开支报告。这些监管行为额外耗费了员工的精力，并把基层领导者困在了办公桌前的监督工作上。此外，还有一些新的行动，如管理、分享和整个基层领导者及员工的知识体系。在实践中，这意味着领导者需要投入更多的时间为员工提供面对面的教练和反馈。

高层管理者的理想“领导力画像”的标题则为“委派日常琐事，掌舵公司未来”。随着基层和中层管理者行为模式的调整，高级管理者被解放出来，他们无须四处救火，从而能将大量的时间用于思考全局，如行业的变革及其对组织架构和战略的影响。

参会的董事会成员坚信，理想的“领导力画像”不仅代表客户的利益，同时也为股东创造了价值，有助于公司达成增长目标。基层领导者燃起斗志，准备大干一场。高层管理者过去被困于处理中层管理者的工作，就好像被困在船舱内处理琐事，而如今他们终于可以瞭望海面，掌舵航向，一览海洋之壮美。

中层管理者的“领导力画像”是最微妙的。放开管控并赋权给下属对于这个层级的人来说绝非易事。但基层和高层的理想“领导力画像”将为中层管理者扫清变革之路上的重重阻碍。

4. 将理想领导力行为制度化

领导力大会结束后，小组成员要将讨论的结果传达给未参会的受访者。

组织向各个层级的领导者发布了大会所选出的“领导力画像”。小组成员通过会面的形式帮助领导者了解他们的“画布”，向他们解释哪些行为应被减少、消除，抑或是被增加、创建。这一步骤可以增强领导者对“画像”的认同感，并征询他们的建议和看法。由于每位管理者实际上都是另一层级领导力的“客户”，他们知道上级会根据他们的提议做出行动，因此所有的管理者都会一同推动变革。

领导人随后负责将内容传递给自己的直接下属，并向他们解释新的“领导力画像”将如何使他们的工作更加高效。为了牢记新的“画像”，理想的“画布”将被挂在领导人及其下属办公室的显眼位置。领导者的任务是每月定期举行会议，收集他们的直接下属对于他们是否顺利过渡到新“画像”的反馈。所有的评价必须以具体的例子来说明。例如，领导者是否减少了需要被消除或减少的行为？如果是，那么是怎样做到的？如果不是，他们在什么情况下仍旧习不改？同样的，他们有没有更聚焦于新“画像”中那些会增加价值的行为？尽管一开始这些会议会令人紧张，不管是那些必须批评上司的下属，或是将自己置于员工审视下的老板。但不久后，当所有人都看到领导力的变革对绩效有着积极影响时，团队合作精神和相互尊重就会取代这种不安。

通过理想“领导力画像”所强调的变革，BRG公司能够以更低的成本深化其管理者的领导力和影响力。这一点仅在基层管理中就取得了成效：第一年，1万多名一线员工的离职率从40%左右下降到了11%，从而降低了约50%的招聘和培训成本。如果将降低的缺勤率计算在内，公司在当年共节省了5000多万美元。更重要的是，BRG公司的客户满意度提升了30%以上，各个层级的领导者也表示他们的压力减轻了不少，变得更有活力，并确信自己正为公司、客户和自身发展创造更大的价值。

将执行力纳入“四部曲”

任何变革都会面临质疑。那么，就把它当做“低头一瞧，它又来了”综合症吧。尽管“蓝海领导力”最初也不例外，但它最终能够通过在实施过程中建立良好的执行力解决这一问题。“蓝海领导力”四部曲建立在“公平程序（Fair Process）”的“3E原则”之上——参与（engagement）、解释（explanation）、期望透明化（expectation clarity）。这些原则的力量非常强大，过去20年里，我们已经详细阐述了它们对于执行力质量的影响。（参见《哈佛商业评论》1997年7-8月刊《FairProcess: Managing in the Knowledge Economy》。）

在领导力发展的内容中，公平程序的应用可以增强员工对于理想“领导力画像”的认同感和归属感，并建立信任，为进一步实施夯实了基础。这些原则被应用于许多方面，其中较为重要的实践有以下这些：

受员工尊重的高管带头行动。他们的参与并不是象征性的，事实上，他们亲自进行了访谈，并绘制了“画布”。这也彰显了变革的重要性——让各层级的员工都感到被尊重，并给予高级经理们发自内心的真实反馈——哪些行动可以有助于领导力绩效的改善。一份典型的员工回复是这样的：“起初，我以为管理层仅仅把变革的需求挂在嘴边，过不了多久又会重回原样。但当我发现德高望重的高层管理者正在推进程序、卷起袖子推动变革时，我心想，‘嗯……也许他们最终能够做到言出必行。’”

员工参与制定领导者行为。由于员工参与到理想“画像”的设计中，他们对做出的变革充满信心。此外，员工们对于领导者的行为有了更强烈的代入感，这一过程同时也使他们感受到与领导者更为紧密的联系。正如员工告诉我们的那样：“高管们宣称，他们将会和各层级的员工们谈话，以便了解我们期望领导者应该做什么和不应做什么，这样我们才能成长。我暗想，‘如果有人来敲我的门的话，我就相信他们的承诺。’而他们真的来敲门了。”

所有层级的员工都对最终的决定有话语权。作为组织的一部分，横跨三个管理层级的员工们共同投票选出新的“领导力画布”。尽管最高管理层拥有对未来实践方法的最终决定权，也可能不选择票数最多的“画像”，但他们会被要求向所有参会者提供清晰合理的解释。一个典型的反馈是：“当我们看到自己的建议被纳入了理想‘画像’时，之前我们对于评价可能会被敷衍的疑虑也都随之消散了。我们意识到，我们的呼声已被聆听。”

评估预期是否达成并不困难。明确从现状到理想的“领导力画像”所需要的变革有助于简化管控流程。领导者和下属的月度会议能够帮助组织随时检查进展程度。我们发现，这些会议能使领导者们坦诚相待，激励他们继续变革，并树立员工对变革过程和领导者诚意的信心。通过收集这些会议中的反馈，高管层可以评估领导者的变革速度，而这也是年度绩效评估的关键指标之一。这就是人们所说的：“通过对新旧‘领导力画像’的直观对比，我们可以轻松地追踪从旧到新的进展情况。在这儿，每个人都能清晰准确地看到我们在填补这一鸿沟的征程上已走了多远。”

从本质上讲，“公平程序”所赋予我们的礼物是信任和随之而来的自愿合作，这在“领导-追随”关系中是至关重要的品质。对于任何曾在组织中工作过的人来说，信任的重要性不言而喻。如果你信任这一变革流程和与你共事的人，那么你就会愿意加倍努力、追求卓越。如果你不信任他们，你便会停滞于组织与你之间雇佣合同的字面意义，把精力耗费在保住你的职位上，争夺地盘而非赢取客户和创造价值。这不仅仅浪费了你的才华，而且与组织绩效背道而驰。

缔造蓝海领导者

我们一直都惊异于我们所研究的组织中的才能和活力。可惜的是，我们也同样惊异于这其中有多少被糟糕的领导力所挥霍。“蓝海领导力”能够帮助终结这一现状。

“领导力画布”提供了一个具体的可视化框架，使得人们能够展现并讨论领导者需要做出的改进。程序的公平性使得对变革的实施和管控远比传统的自上而下的方式更加便利。此外，由于领导者仅需改变行动，无须违背本性和打破积习，“蓝海领导力”能够实现以更少的时间和精力完成变革。更妙的是，“蓝海领导力”具有可扩展性的优势——你无须等待公司的高层率先推进。无论你处在哪一个管理层级，你都能通过上述四步唤醒下属沉睡的潜能。

成为一位蓝海领导者，你，准备好了吗？

金伟灿｜W. Chan Kim，出身于韩国，是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授，也是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。

作为第一作者，与勒妮·莫博涅合著，2005年2月出版的《蓝海战略》一书，系统地提出了蓝海战略的思想，不仅轰动了学术界、企业界，而且引起了许多国家和地区的政治领导人的高度重视。

（翻译：王迪薇  来源：《哈佛商业评论（英文版）》2014年5月刊）