2009年，当时的美军总参谋长马伦在百忙之中访问堪萨斯城，问计于以支持创业研究而闻名的考夫曼基金会（Kauffman Foundation）：如何让军队帮助重建阿富汗经济，让民心脱离塔利班的控制？考夫曼的CEO贝克卡尔·施拉姆主持做的一项名为“远征经济学(expeditionary economics)”的研究报告献计道：军队必须首先承认自己没有技术帮助国家建设.军队所作的，应该是与社会创新机构合作，在阿富汗战后贫瘠的土地上，推动民众的创业，从而重建经济.一旦民众体验到经济建设的成果，自然就会脱离塔利班。这样，陷在阿富汗泥潭中的美军才能逐步撤离。

使用武力依靠的是精确和命令，而与创业相伴随的则是市场的混乱与试错，这两种思维能在美军中兼容吗？答案是肯定的，马伦准备在利文沃思堡美国陆军指挥和参谋学院推动社会创业的课程，让新一代美军将领接受创业的培训。一位在伊拉克的美军将领曾抱怨：在伊拉克我干的基本上是省商会主席的工作，但我没有经受过任何相关的培训。

一个美军作战新思维就是，军事行动后还要考虑占领后如何帮助冲突的地区重建经济与政权，不让，像阿富汗这种历经战乱的地区成为恐怖主义的温床。一个重要的解决方案就是激发当地的创业精神，建立可持续发展的经济模式。

美军的这种新思维正反映了社会创业在全球崛起的新趋势：解决社会问题（例如贫困、恐怖主义、全球变暖）需要新的模式：这可以借鉴商业中的运营模式:提升效率，并在各个利益相关者之间形成良性互动、不断地吸收新的资源，最终形成可秩序发展的模式。

中国在层出不穷的新社会问题中，不能一味地依靠政府去解决所有问题，例如汶川地震的灾后重建，通过建立加强各种“第三力量”社会组织的合作，创新商业模式，将是社会管理解决社会各种冲突、不平等、或是救助的新方向。

和那位在阿富汗差不多成了当地商会会长的美军将领所面临的挑战一样，在这一社会新趋势面前，新一代的社会创业者不仅需要艰苦忍耐的创业精神，更需要新的知识培训。在商言道，一直是商学院的主流，将社会创新与社会创业加入课程内容，帮助创业者不仅能够经商盈利，更能够通过跨学科的培训，建立多逻辑的思考能力，从而帮助解决复杂的社会问题。

多逻辑的思考能力

最近，新一期的《管理学院学习与教育》(Academy of Management Learning & Education)推出了社会创新专刊,对社会创业的教育与研究提出多个视角，也介绍和比较了一些教科书。

社会创新虽然是新学科，但在商学院已经有很多研究成果，例如战略大师波特就提出 “共享价值”的观点，认为企业将社会责任与公司战略相结合，可以创造长期的竞争优势(Porter and Kramer, 2006, 2011)。纽约大学的Kickul等教授认为社会创业的教学内容应该包括以下内容 (Kickul, Janssen-Selvadurai, and Griffiths, 2012)：

1. 机会识别与创新组织：如何挖掘解决社会问题的方案？如何激励他人拥抱共识与价值？
2. 商业模式的财务可持续性：如何找到捐助资金？如何与各类捐款人建立关系？
3. 可扩展的成长战略：如何发展商业模式？如何扩展运营方式？
4. 社会影响：如何衡量解决方案的社会影响与冲击？如何改善？

而法国ESSEC商学院的Pache教授则提出除了培养学生的社会创业精神，获得必须的知识和专长，以及成功地参与社会创业活动外，更重要的是能让学生理解三种不同的逻辑。这包括商业（市场）的逻辑、社会（福利）逻辑和政治（政策）逻辑。未来从事社会创业的学生在理解传统商学院中教授的商业逻辑之外，还要理解其他社会、政治逻辑。

这三种逻辑可能相互并行，也可能相互竞争、甚至冲突。商学院提供的社会创业教育的一个核心，是让学生能理解这些不同的逻辑，能桥接这些可能相互竞争的逻辑，从而打开创新空间，创建混合逻辑，并能整合各种资源予以执行(Pache and Chowdhury, 2012)。这三种逻辑参见表1。

表1 社会创业的三种逻辑

资料来源：(Kickul et al., 2012)

茅于轼曾指出从事社会创新的社会企业跟一般企业的区别在于，社会企业除了利润目标还有一个公益目标，所谓的社会企业的双重目标：第一个就是社会公益性是社会企业的主要目标；第二个是社会企业也需要通过自身盈利实现自身的可持续发展。

按Pache教授的三重逻辑观点，茅于轼的第二目标与商业逻辑相关；第一目标则与社会逻辑相关。而在中国当前的政治环境下，茅于轼可能忽视了Pache教授所说的第三逻辑的重要性----政治的逻辑。一位优秀的社会创业家，一定是能调和这三种逻辑的高手，不管这三种逻辑是否会相互冲突。

解决不同逻辑冲突的能力，例如如何将社会创新与政府之手相协调，可能也是中国社会创业家最需要游刃有余的地方；如何将社会创新与政府政策相结合，但又不浪费纳税人的资金，是社会企业取得长期影响的关键。在表1中，我们进一步比较了中美社会创业发展阶段的不同，但同样适用三种逻辑的思考框架。

为了培养新一代社会创新领袖整合不同逻辑的能力，各位教授也提出了各种“浸泡式”的学习方案，除了借鉴的商业计划书大赛，纽约大学社会创新Catherine B. Reynolds课程就经常邀请社会创业家到课堂演讲（参见http://www.nyu.edu/reynolds/index.flash.html），小额贷款之父、诺贝尔奖获得者穆罕默德·尤努斯也与各大学建立格莱珉创意实验室工作坊(Grameen Creative Lab Workshop)，让学生有机会到贷款机构去实习，从而发现新解决方案。

国内2012年11月20日，“社会企业高校论坛”在上海复旦大学管理学院召开，由星展银行(中国)和恩派公益组织发展中心联合推动，代表着国内高校、企业家、社会企业家之间也在创造交流平台。

社会源创新战略

要打通这三种逻辑、推动社会创新，创业家最重要的是要具备在商业、社会、政府的复杂环境中系统思考的能力。斯坦福大学谢德荪教授的《源创新》（北京大学出版社; 2012年)一书谈的虽然是一般创新，但他倡导通过两面市场（Two-side market）商业模型来建立源创新战略，正是社会创新中系统思考的精华。

两面市场模型认为企业的价值不是按波特所说的在价值链上叠加的结果，而是通过在两面市场的平台建造，打通客户与商户的信息流、产品流与价值流，从而创造出价值。典型的例子就是ebay/阿里巴巴，建立起卖家与买家的平台。买家越多，就会吸引更多的卖家，而卖家商品越多，又越吸引更多的买家。

平台企业的根本，是托起双方的交易，从减少交易成本、让双方都能在收益中中抽取一定比例的服务费而取得回报(Rochet and Tirole, 2003)。研究也发现，两面市场的定价策略、赢家通吃现象与波特价值链上的附加价值完全不同(Eisenmann, Parker, and Van Alstyne, 2006)。例如苹果iOS与谷歌Android平台，建立起用户与App开发商的关系；而微软发现，在移动互联网市场，自己视窗的传统升级战略与苹果、谷歌完全不同，如果无法在Win 8实现平台的转型，将陷入破坏性创新所挖开的地狱。

图一： 社会创新企业的两面市场

社会企业的创新，更像两面市场的格局，因为社会企业不只关注提供价值给客户（例如穷人），同时也要关注其他利益相关者（参见本刊2010年底9期：“股东价值与社会责任相冲突吗？”），尤其是捐助人。例如善行市场的出现，使捐助人不仅关注投捐助企业的社会目标，也关注是否能获得一定的投资回报，从而实现可持续发展(Bugg-Levine, Kogut, and Kulatilaka, 2012)。

从图一上看，社会企业和商业企业不同，没有固定的上下游，而是两面市场之间的平台。传统商业企业的战略着眼点是组合上游资源及能力来提供价值给下游，而社会企业在两面市场的着眼点，却是组合捐助方市场成员的资源及能力，来提供价值给另一面市场中需要帮助的客户。

当左面市场的客户增多，需要更多的捐助，就可以通过社会企业的平台传导给右面，使得右面捐助方增大；而当右面捐助方提供更多的资源，社会企业可以通过平台，帮助更多的左面客户人群。两面市场通过这个平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升。

为此，德鲁克认为受益者与支持者其实是社会企业最重要的客户(Drucker, 1989)。当然，这个动态模型还可以引入更多的利益相关者进行分析，从而建立起一个不断加强的生态系统，最终引爆创新。

在这个两面市场，社会企业可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内各位利益相关者的资源，通过价值链的互动而造成网络效应，形成谢德荪教授所说的源创新的基础。National Center for Charitable Statistics的数据表明社会企业在创业前5年的失败率仅为16%，与商业企业50%相比好很多[3]，这可能与社会企业更注重两面市场中的资金筹集有关。

尤努斯对小额贷款的创新，其实正是在沟通两面市场上建立起了格莱珉银行，让捐助人的资金可以通过合理的渠道到达另一面市场——金字塔底的穷人手里。在帮助脱贫的同时，又实现了平台自身的可持续发展，难怪这一小额贷款风靡全球，引得各国的社会组织纷纷效仿。而其背后的系统思考、结合商业管理与非营利组织管理的不同逻辑的能力，正是今天的商学院应该教授给新一代雄心勃勃的社会创业家的。

今天，也是社会创业最有吸引力的时期，正如尤努斯在《建设社会企业》一书中所说的：

“现在，每个人都有能力改变世界。我们每个人都有能力改变世界，因为这个世界本身就是由想法组成的。你必须做的就是拿出一个想法，一个解决具体的问题的想法。”

参考文献：

Bugg-Levine A, Kogut B, Kulatilaka N. 2012. A new approach to funding social enterprises: Unbundling societal benefits and financial returns can open up vast sources of capital. Harvard Business review(January–February).

Drucker PF. 1989. What business can learn from nonprofits. Harvard Business Review 67(4): 88-93.

Eisenmann T, Parker G, Van Alstyne MW. 2006. Strategies for two-sided markets. Harvard Business Review 84(10): 92-101.

Kickul J, Janssen-Selvadurai C, Griffiths MD. 2012. A blended value framework for educating the next cadre of social entrepreneurs. Academy of Management Learning & Education 11(3): 479-493.

Pache A-C, Chowdhury I. 2012. Social entrepreneurs as institutionally embedded entrepreneurs: Toward a new model of social entrepreneurship education. Academy of Management Learning & Education 11(3): 494-510.

Porter ME, Kramer MR. 2006. Strategy & society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review 84(12): 78-92.

Porter ME, Kramer MR. 2011. Creating shared value. Harvard Business Review 89(1): 62-77.

Rochet J-C, Tirole J. 2003. Platform competition in two-sided markets. Journal of the European Economic Association 1(4): 990-1029.

[3] NCCS报告http://nccsdataweb.urban.org/knowledgebase/detail.php?linkID=174&category=118&xrefID=%203269&close=0

（孙黎为堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授，邮箱Sunsli@umkc.edu。单鹏为哈尔滨工业大学技术经济及管理专业在读博士生，邮箱hitshanpeng1983@gmail.com他目前是堪萨斯城密苏里大学访问学者。作者感谢AHA顾远的宝贵意见。）