品牌战略意图是指在品牌战略制定者长期追求的目标和执着的信念。

所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象, 提升产品知名度, 并以知名度来开拓市场,吸引顾客, 扩大市场占有率, 取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。

品牌如何实现战略意图——品牌管理体系化建设

随着工业化水平的不断提高、信息技术的不断发展、经济全球化趋势的不断加强，企业的竞争正在不断的升级。与此同时市场营销也由早期的产品、市场导向向顾客、服务导向转变，而处在现代竞争环境下的企业正面临着由产品、市场、顾客、服务等综合性竞争力的较量。如果能用一个词语来涵盖这个综合性的竞争力，品牌应该是无可争议的。所以如何提高企业的品牌竞争力应该是当今企业谋求生存和发展的战略性问题。

然而企业应该如何提升和管理自身的品牌竞争力呢?作为市场营销的有机组成部分，品牌管理的外延已经远远不仅仅局限于企业的营销管理职能层面，可以说品牌管理是对品牌的全过程进行有机的管理，以使品牌运营在整个公司运营中起到良好的驱动作用，不断提高公司的核心价值和品牌资产，为公司造就百年品牌打下基础。品牌管理贯穿品牌创造全过程，应该被视为最为关键的工作。它承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的职能。

从企业的整个经营活动来看，品牌管理涉及到公司经营战略、组织结构、经营管理流程、制度等方方面面。品牌管理虽然比较复杂，但也应该是体系化、系统化的管理活动。本人认为品牌管理体系化应该有两个主要内容组成，即品牌管理组织建设与品牌过程管理，目的就是保证品牌管理活动能够实现公司的战略意图。

首先品牌管理组织应该传承公司经营战略。战略决定组织，组织传承战略。品牌的规划和实施必须依靠合理的品牌管理组织体系来执行。品牌管理组织体系的建设应该是依据公司竞争战略来设置，组织体系的建立不仅与组织和业务规模有关，更与公司多元化状况、业务单元设置以及产品多样性息息相关。从公司战略角度出发，公司是多元化经营、还是单一产品或品类经营决定了公司采取单一品牌战略还是多品牌战略，在一定程度上决定了品牌管理的组织体系。例如对于单一产品品牌来说，较多采取职能型管理模式，将品牌管理职能放在市场部或者营销部，负责品牌的规划、实施以及维护工作，这种模式有利于专业管理，但在产品种类很多的情况下对市场的适应性难度会很大;对于多品牌战略，一方面要关注较多产品，还有关注较多的市场区域甚至行业，较多采取矩阵性管理模式，这种模式能兼顾市场和产品，但往往组织的效率不高;还有一种单一品牌但产品品类很多的品牌策略，这种模式一般按照品牌进行分类，实行品牌经理负责制，但效率和沟通成本太高，公司对内部资源的抢夺也较严重。实际上还有一些比较大的公司选择综合性品牌策略，具体采取哪种品牌管理组织形式也应该视情况而定，但品牌管理组织的建立必须以公司的竞争战略目标的实现为第一原则。

其次品牌管理过程必须与公司战略管理过程紧密结合，保证战略意图的实现。

就品牌管理过程来看，主要包括品牌规划、品牌实施(传播和推广)、品牌评价等几项主要活动。所以要想进行有效的品牌管理，必须建立体系化的品牌管理系统，使品牌管理活动与企业的经营管理活动各个环节有机统一起来，尤其是与战略管理活动的结合最为重要。

第一，品牌规划应该围绕公司愿景目标和战略规划来制定。品牌管理属于营销管理职能的一部分，所以应该服从并服务于公司整体的经营战略或者竞争战略。品牌管理活动的整个流程都应该确保公司战略意图的实现为目标。站在这个层面来讲，品牌的规划应该更类似于产品规划。众所周知，公司的品牌策略一般分为单一品牌策略、多品牌策略，相当程度上取决于公司的业务单元(SUB) 或产品战略，也就是说公司是多元化的还是单一品类或单一产品的。在公司战略制定过程中，不同的业务单元在公司整体战略中的地位不同，而且具体业务单元的产品重要性也有所不同，相应的竞争战略也有所不同。所以在品牌规划过程中应该与公司的整体战略或者经营战略保持一致，应确保公司品牌规划过程中计划、预算的制定遵循公司战略规划的方向和目标，进而保证公司战略目标的实现。

另一方面，在公司战略规划制定过程中会明确公司的产品定位或者市场定位。例如我们的产品是针对高端的、中端的还是低端的客户，以及公司在哪个区域市场进行竞争。在品牌规划过程中，针对公司的产品和市场定位，应该明确相应的品牌定位与品牌区域规划策略。

第二，品牌实施应该确保公司竞争战略的落地。在品牌规划围绕公司战略规划制定的前提下，品牌的具体经营活动和过程也就是战略规划实施的有机组成部分。

品牌实施的过程，应该是公司竞争战略的落地过程。品牌的传播和推广活动也应该围绕竞争战略来进行。一方面无论公司采取的是成本领先、差异化还是集中一点的竞争战略，品牌的传播和推广也应该与之匹配。例如对于成本领先竞争战略，无论从广告传播和终端的推广，我们给客户传达的品牌意识应该是相对竞争对手的高质量前提下的规模经济，还有就是我们的价格在市场上是有竞争力的，同时我们给公司内部及利益相关者传达的应该是节约、提高生产经营效率;对于差异化战略，品牌传播和推广活动的目标和原则应该是强调与竞争对手的差异，并把这种差异理念渗透给客户，在可以避免同质化的竞争同时获得竞争优势;对于集中一点的竞争策略，在品牌的传播和推广活动中，公司获得的竞争优势体现在某一区域或某一产品的市场开发和渗透上，所以品牌的投入力度，例如市场活动、预算、产品开发等，应该向某个区域或某个产品倾斜和集中。

第三，品牌评价应该反馈公司战略实施的效果。品牌管理活动与一般管理活动一样，也应该遵循PDCA的循环过程。从品牌规划、实施的效果来对品牌管理活动进行评价，主要从品牌的认知度、知名度、忠诚度等方面来体现。但仅有这些是远远不够的，因为即使客户角度出发品牌管理是相对成功的，可能公司获得了较高的品牌度，从公司战略角度出发品牌规划和实施过程中可能会出现偏差，甚至脱离公司的经营战略方向。所以品牌评价的依据必须看品牌管理活动的结果是否实现了经营战略指导下的品牌规划和实施的预期目标。因此品牌评价必须动态反映公司战略实施的效果，并做必要的调整和修改，以确保公司战略意图的实现。

品牌管理体系化建设对于公司发展的重要性毋容置疑。品牌管理是一项长期的、战略性的任务，在构建品牌管理组织体系与过程管理的同时，我们应该记住：无论品牌管理的方式方法怎么变，品牌管理的原则目标不会变，那就是要一定实现公司战略意图。

济青十年战争

十年前的1997年， 刚刚推出新鲜度管理的青啤，认为此时已是进攻济南市场的良机，向济南市场发动了第一次进攻。当时青啤推出了低价位的“青岛大众”，一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛钱左右，意图通过价格优势占领市场，战事持续了一个夏季。　

2001年，青啤再杀回马枪，祭出“火锅城攻势”战法，即青岛啤酒在济南的部分火锅城里派出推销员，试图以此来打开济南市场的缺口。2002年4月初，青啤以买断方式在济南的大中酒店中推行“青岛啤酒专卖店”，“买店营销”一打就是３年，到2005年战争达到白热化，这场持续3年的“买店战争”，由于媒体的参与和关注，一度成为新闻热点，成为人们街头巷尾谈论的话题。

无论局外人士怎么看待和评论这场“买店战争”，我们看到，正是青啤资本魔方下的“买店营销”为他在济南市场奠定了基础，并站稳脚跟。青啤由1997年 —2002年的三败济南，到2003年—2005年的愈败愈战，再到2006年的愈战愈勇。这场“济南战役”整整打了10年。目前，两相比较双方在济南基本上平分秋色，但青啤在高端市场处于明显优势，趵突泉扎啤占鲜啤绝对优势。

10年的持久战，最终使青啤啃下济南这块难啃的骨头。目前，青啤在济南投资3个亿建厂已成事实，青啤这场“济南战役”是“资本实力”、“战略眼光”和 “持久战术”三策竞合的结果，最终以“安营扎寨”的理想姿态和稳中有升的市场份额取得有利局面，为青啤挽回了一度丢失的面子。

这场战争的结果是把对手趵突泉啤酒逼到危难和尴尬境地，基于战略考虑，趵突泉啤酒最终与山东商业集团联姻。至于趵突泉啤酒再嫁后，会不会重整河山，卷土重来，种种迹象表明，趵突泉啤酒正蓄势待发，已经提前做了准备。不但推出新品，而且高调参与各种活动，体育营销也做的有声有色。

业界人士分析认为，对于山东来说，济南是一个战略市场，青啤绝不会放弃。青啤在济南的建厂，将打破原来“新鲜度”概念差异化的竞争格局，趵突泉啤酒最大的“地域优势”竞争点将被削弱。今后，双方的竞争焦点将转移到品牌价值、模式创新和消费心理等上面来，趵突泉啤酒将面临更大的考验。一般来讲，在啤酒行业产能60万吨才会在行业中有参与格局竞争的可能。目前的趵突泉啤酒离这个数字还有不小差距。从啤酒行业的特点和竞争大势看，趵突泉今后的出路是必须走出去，不能局限在济南市场。2006年底，山东省商业集团董事长季缃绮在接受媒体采访说：趵突泉啤酒与省商业集团联姻后的第一个目标就是跨出济南，走向全省，同时启动啤酒市场研究战略的制定，让“趵突泉啤酒”进入银座所有的商场超市，并打入乡镇连锁机构。2007年初，济啤又高调召开新闻发布会，隆重推介济啤重组后新研发的“新生代”纯生啤酒，主打保健牌。　

济啤近几个月出现的重大变化，及表现出的动作提前，有人预测：2007年青啤济啤可能还会有一场战役，交战双方将抛开并淡化“买店”等资本渠道竞争，转向更高的事件营销、体育营销、体验营销、品牌营销等方面的较量，但在渠道上也不排除“明修栈道暗渡陈仓”的可能。　

媒体误读了青啤战略意图

众所周知，山东是我国啤酒生产第一大省，也是消费大省。山东啤酒年总产销量占全国市场的10％以上，达300多万吨。山东啤酒市场品牌林立，一直成为我国北方啤酒强势品牌的必争之地。目前，燕京、华润、金星等都已经介入，市场进入新的整合时期。在他们对山东进行切割的同时，山东当地的小啤酒厂也在增加，从2004年到目前仅山东省5万吨以下的小啤酒厂又冒出十几家。

作为鲁啤大家族的重要成员之一，济啤的重大变化当然会受到多方面关注，外界认为，近十年来鲁啤实际上还是没有解决好“窝里斗”现象，“相煎何太急”的后果不仅伤敌一千自损八百，而且为竞敌创造了机会，引狼入室，外来品牌纷纷登陆山东，大有愈演愈烈之势。　

近期，青啤营销公司济南办事处刘金铎经理在接受采访时认为：作为战略营销，青啤占领济南是早晚的事，目前青啤的产能已接近400万吨，不仅是鲁啤的绝对老大，在全国也是老大，相对世界啤酒巨头，我国的啤酒产业和品牌还处在弱势，青啤是在作全国甚至全球布局，不是所谓“山东情结”，更不是什么“窝里斗”。目前，青啤以青岛、华南、西安为啤酒基地，东北成为独立子公司，成立了华东、华南、东南、西南、淮海、青岛六大营销公司，青岛作为大本营基地最为稳固，但太小。所以鉴于济南市场已经成熟，在济建厂也意味着“大山东”战略迈出了坚实的一步。刘金铎又说：啤酒业内盛传着这样一句话“得济南者得山东，得山东者得天下”，在济南建厂是青啤集团“大山东”战略的一部分，青啤要把济南做为山东的新基地。

对前两年那场轰动济南的“专卖营销” ，刘金铎发表了不同看法。他认为：一个品牌在某一区域市场的成功是由多方面的因素造成的，实力和营销策略仅仅是一个方面，起决定作用的是品牌影响力和战略的正确。许多新品牌在攻打某一市场也会风靡一时，势如破竹，但不会风光长久，因为品牌的号召力不够。品牌＋战略＋资本＋品质＋战术决定了青啤的必胜理由，所谓“买店营销”是被媒体放大了。

据介绍，目前，青啤已不再实施专卖店营销，协议到期的专卖店也不再续签，青岛啤酒、崂山啤酒已在济南站住脚跟，无须再特意去做无谓谋略，下一部要做的是品牌的推广和消费者行为研究，拉近与济南老百姓的心灵距离，使青啤真正融入济南人的生活。

刘金铎认为，很长时间媒体误读了青啤的战略和意图，青啤作为中国啤酒老大，是一家国际化的公司，无论引起关注的所谓“买店营销”，还是现在的济南建厂，青啤都不是针对哪个品牌，青啤只是按照自己的国际化战略由“做大做强”到“做强做大”。青啤目前实施的是“1＋3品牌战略”，即一个世界品牌“青岛啤酒”，三个全国品牌“崂山、山水、汉斯”。崂山将来是一个全国性品牌，济南只是他的一部分市场。

据悉，目前济南青岛啤酒厂建设一切顺利，今年12月份将进行投标，2008年1月份投产，设计规模为60万吨。该厂建成后将辐射中原等地，并把济南产的青岛啤酒用在北京奥运会上。