信息流程是记录业务流程中作业事件形成的数据流，维护、更新于企业业务活动相关的资源、参与者、作业地点等实体最新数据，反应业务活动效率以及投入、产出的经济关系，为信息使用者报告对计划、组织、执行、控制和评价业务流程有用的信息。

　　信息流程的识别是进行信息流程重组的前提。信息流程是由活动组成的，但不是所有的活动都能被称作是信息流程，判断信息流程有以下几大原则。

　　(1)一个信息流程有特定的信息输入与输出。由于我们运用信息思维与信息方法进行流程重组的分析，信息的输入与输出就是其中最重要的特征。

　　(2)流程专注于目标和结果，而不是行动和手段。它是对“什么”的回答，而不是对“怎样”的回答。

　　(3)流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易地理解。

　　(4)所有的流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也是相互关联的。在信息流程识别过程中，对战略信息流的识别是非常重要的。每个企业都有自己的核心竞争力，但在传统企业中，战略能力往往分散在多个部门和职能领域之中，所以有必要将这些战略能力集中起来，组成企业的战略信息流，使之成为企业立足市场的根本。

　　在运用信息思维进行信息流重组时，每个流程的信息输入与输出内容是实施重组的重要依据。在实施实体流程重组时，每个流程也有相应的输入与输出。如订单处理流程，它的输入是顾客的订单(或某种需求想法)，其输出是发送的商品、顾客的满意和付款单。当我们将该流程当作信息流程处理时，它的输入就是订单中附着的产品或服务信息，如产品的名称规格、产品的数量、订货价格、到货期限、折扣、付款条件、货币种类、发货地点、运输方式、客户信誉等。在这里需要特别提示的是，我们所讨论的信息流与通常所说的“三流”中的信息流是有区别的，前者在一定程度上涵盖了所有的“三流”。而该流程的输出则包括付款单上隐含的信息，除了有关商品对应的核实信息外，还有客户的反馈信息，如客户的评价等。

　　在识别了企业的信息流程后，就要进行信息流程的重组。在重组信息流程前，要弄清楚每个信息流程的输入与输出内容。在此基础上，作出流程图。先列出完成项目必须执行的流程，按照当前执行流程的先后顺序分析在图的水平与垂直方向将它们标出来，注意各个流程在两个方向上的顺序保持一致。如图1所示。在水平方向上，从左向右看，若某一个流程的完成需要其他流程提供的信息，就在相应的位置上打一个“×”，如流程A、G、J向流程B提供信息。在相同流程坐标交叉的地方标上“?”。在垂直方向上从上向下看，表示某项流程能为其他流程提供信息。

　　从图中可以看出流程之间的信息交流关系。在以“?”组成的对角线的右上方，那些“×”虽然也表示信息交流，但由于提供信息的流程在需要信息的流程后面执行，因而信息交流就出现了一定的障碍，解决的方法是采取信息反馈，让前面执行的流程再执行一次。如流程B需要流程G的信息，但流程G在B的后面执行，所以在执行流程B时，有必要对流程G的信息作一个预测，待流程G完成后，再将准确的信息反馈给流程B，所以流程B的重复操作成为必要。B与G、j就相互称做是对子流程(coupled processes)。由于对流程B进行了重复操作，所以它的输出信息也相应改变，这又有可能涉及流程G的改变，并带来一系列的连锁反应。信息流程重组的目的就是要消除不必要的信息流程，减少信息冗余。所以如何消除对角线右上角存在的“x”是信息流程重组的关键一步。通过实验发现，可以采取以下两种方法：

　　(1)并行操作。

　　如图2所示，将对角线右上角的“×’，尺量放在一个方框中，在执行流程时，将这些流程放在一起，独立同步执行。虽然流程的重复不可避免，但这有助于加速信息的流通与共享。如图所示，流程E到流程I同时执行，就会加快它们之间的信息流通速度。当然，很难将所有的“X”同时放入一个方框中，如图中的几个“?”，这也是信息流程设计的难点。

　　(2)重新编排流程顺序。

　　从上面的图示与阐述中，我们感到，造成流程重复的原因之一便是流程的顺序紊乱。我们可以重排顺序，如图3所示。先找出最先与最后执行的流程，在理想情况下，最先执行的流程不需要任何其它流程提供的信息，因此也不会造成重复执行。从以上两图可以发现流程A符合条件，而流程C仅仅需要流程A提供的信息，所以紧随其后，可以将它们取名为序列流程。接着就选择流程D与F，因为它们只需要流程A与C提供的信息。而且我们注意到，流程D与F相互之间没有信息交流，所以可以并行执行，在图中以虚线方框将它们标出。同样，在理想状态下，最后执行的流程不会为其他流程提供任何信息，只有流程H符合条件。当实在无法确定所剩流程的先后顺序时，可以将对角线右上角的“×”尽量向对角线靠拢。在这个例子中，剩下的流程可以组成2组对子流程：B、J、G与E、I。这是一个简单的例子，所涉及的流程不多。在复杂的流程重组中，还需要依赖计算机并设计一定的算法才能得出结果。