《温州乌托邦》“小说”背景说明
2005年6月底到温州来之后，一直沉浸在一个借助独特的自主的信息系统积聚行业优势资源，形成持久的核心竞争力的神话中，从业务到战略，从商业软件到平台软件，从外包到自主开发，从业务逻辑到业务流程，从企业基础管理到真正供应链的诞生，从农民工转化为工人的艰难历程到地道洋顾问的真知灼见。其中所历，虽是冰山之半角，但是确实可以窥斑见豹。温州企业家审时度势，敢为天下先，依据罕见的市场直觉，竭力推动企业从普通的制造业甚至只是一个大一点的工厂，向国际化的虚拟企业转型。
时有一年再半载，所有设想，已经显现出令人振奋的事业轮廓，企业不仅成功跳出了本地行业的红海，还进入了一个几乎独享领地的蓝色海洋。通过信息化和非信息化的手段完成了企业精益化管理第一阶段（成本点控制）的全部工作，实体蜕变的基准工作，对无形资产的经营开始优于有形资产的经营。 Read more
《温州乌托邦》之十四：系统在羽化(上)
一年后，公司搬到了杭州，公司所在地的那大厦干脆就改成了五美大厦了。秉然开始是CIO，后来又兼COO。CIO的使命是建设和维护信息系统，COO的使命是以产品和订单为基准主体主持业务分析，通过决策层来调节对供方市场和需方市场的政策，这个调整又通常是通过对信息系统的维护来实现的。看起来，就好象是一对内置的阴阳鱼，只不过凝聚在一个人的身上，互为条件，互相促进。
这一天，公司战略委员会三人团又开会了，地点依然是董事长室里间的那个茶馆样的房间。在杭州文三路这样的地方，董事长室显然是显得过于奢侈，整个面积占据了半层楼，有400多个平方。办公室、小茶室、大茶室、休息室、会议室、秘书室一应俱全，甚至有一个内楼梯，可以直接往来于七层和九层，董事长室的别名叫做弓长轩，有些客人看不明白书法，会念成“弓长杆”，严重降低了主人的层次。有人曾经就如此奢华的布局批评过张董事长，呵呵，现在应该称呼董事局主席了，不过在私下里面他还是喜欢大家叫他老张，只是除了几个老革命外，大伙还是习惯称呼他为董事长。
主席的名言是“作战室的任何需求都是不过分的！”
主席依然保持着在仰义山岙里面的优良传统，每天早上有晨会，不同的是，直接对象通常是30多名高管，但是近万人的员工也是可以通过视频系统或者闭路电视系统直接感受来自弓长轩的跳跃智慧和温柔杀气。 Read more
《温州乌托邦》之十二：咨询公司是供应商(上)
半年的时间即便是东南一隅的温州也是很快的。秉然以前大大小小地也做了许多项目，从来没有经历过这样的一个项目过程—这么快，这么好。再怎么说，几乎是一个完全定制的系统，实际开发时间只用了4个月不到的时间，就完成了一个广义供应链系统的建设，而且是边开发边测试边投入使用，那个劲头简直就是五美版的“两弹一星”啊。
好在秉然是个有心人，将他和老板的对话，和公司同事的对话，和合作伙伴的对话用语录的方式记了下来。回头看看以前的日记，还是别有一番风味的。
“未来业务模式和现在业务模式有冲突怎么办，比如现在采购都以临时采购为主，以后要以计划采购方式为主……” Read more
《温州乌托邦》之十三：咨询公司是供应商(下)
现在正是仲夏，秉然感受到一种超然，一种被一种力量驱动驰骋在疆场上的畅快感觉。这显然是一场战役，相对于上个世纪的解放战争来说，其意义与辽沈战役相媲美。
8月中旬的，秉然陪同董事长去拜访几家A级客户，有两家在温州，一家在苏州，一家在宁波。大家非常惊奇五美的新系统，客户的采购人员可以和设计人员可以与五美的业务代表、跟单人员甚至技术人员一起几乎实时的确认定单的细节，尤其是在打样阶段，周期已经减少到半个工作日了！从一个需求到实物次日准到！宁波那家客户的老总非常感激地对张董事长说“你们的变化给我们带来了很大的变化，原来其他材料的反应速度不错，惟独鞋跟速度太慢。现在我们比一般同行要快2-3天确定新的一组鞋样，在国际市场上有很好的竞争力，单是这个方面的变化，就帮助我们拿了不少大单啊” Read more
《温州乌托邦》之十一：如何在不确定性中寻找确定性（下）
当然我们非常清楚，目前所看到的好处也只是一个中观层次的，微观上还不能落地，这个关键点在于具体的订单落实到具体的模具，并且预测实际占用的能力时段具体时间还不能预测，即订单在这个时段还不能最终落地，我们清楚降落伞会落在哪个区域，但是我们不知道是在房顶上还是地面上。
通过研究订单与实际生产条件的特性，此时只剩下一个不确定性，就是订单所要求的产品规格，前面我们已经解决了跟型和材质问题，下面的焦点就集中在规格问题上，而规格恰恰是整个生产过程中最难把控的一个方面。这个难点不在于它的交货时间，而在于它适合做哪一个模具，也就是说一个鞋跟的规格应该和原纸的规格相对应，换句话说就是供方和需方在物质方面应该怎么和谐。
写到这里的时候，显然觉得有点冷了，赶紧把毛衣重新穿上，在书吧这样的优雅之地，显然有一些不雅，咖啡早就凉了。天有了一丝暗色，赶紧写好，还要回去的。
他又继续写道：
那么如何从规格的不确定性中找到确定性呢？找这个不动点呢？看上去，这
个确定性是不存在的，因为一种规格的鞋跟它可以从多种形态中输出，不确定性在于它不仅可以通过自拼来适合一种模具，还在于它被组合到哪个模具的不确定性，往往受其他产品所要求的规格的影响。所以组合的方式与途径就有很多维度，它的不确定性在于和微观的订单结构互适应，在我们将来的系统中，可能就是将同种材质，一个班次应该完成的订单放在一起，然后再进行人工的拼排，以确定适合在哪一个模具，当然还应该有通过数据统计的方法初步在接单阶段确定它应该在哪个模具，然后由生产计划人员进行合适的调度，以明确资源的配置方式，最终解决交期的问题，形成供和需在宏观上的互适应性。
当前，需要通过对很长时间以来在生控系统中实际积累的排单数据进行细致
分析，以获得不同规格的产品的模具众数图谱。也就是一种规格出现在不同模具里面的机率顺序。
写了这些，居然有一种超脱感，回头看看自己书法一样的文字，有一点疑问，这样的学术一样的东西，老板能接受吗？2月8日前不交不行的。
从书店出来，什么书都没有买，急忙地找到101路公共汽车，只奔仰义而去。
《温州乌托邦》之十：如何在不确定性中寻找确定性（中）
“早些时候，我们就具有交期短、质量好、成本能得到控制的比较和谐的优势，现在却一步一步消失，以前市场所不愿意接受的订单开始大规模地流入东经，此时虽然一时赶不走，但是随着同业能力的提升，迟早这些“宝贵”订单也会走的。所谓宝贵就是别人难以保证但是我们能保证的，虽然它看上去很小很杂，随着我们战略的转换，这些特殊订单将变成我们的强项。如果我们有很强的运作能力，整个市场的利润自然会向我们倾斜，当然我们现在看到的还没这么远。
关键看鞋跟生产线的不确定性是整个交期不确定的根源，那鞋跟生产线到底有哪些不确定性呢？通过对现场的考察，与资深计划人员和管理人员的访谈，我们发现整个生产线的输出，最基本的仍然应该是产品，我们有时候会把它放大的产品的质量和交期，这是对的，但从它的本质属性来看，应该尊重产品和设备的和谐，这是根本。
所以我们认定不同材质结构的产品，它的科学生产顺序是生产线作业不确定性中的确定性，所以最近我们在理论上有了能力时段的探索，也就是说将一条生产线在理论上分为许多条，每一层适合生产不同的大的产品类别，不同类别之下不同材质的产品进行排产，以获得相对确定性，这种确定性还属于一种结构性的，也就是说还在逻辑层面，但是客观上这样的思考有利于我们把生产线的刚性和柔性融为一体。也就是在某种情况下，生产线能提供火车一样的规模也能提供出租车一样的灵活，所以这个时候我们把不同材质的产品作业当作一个新的不动点来思考。
但是它和生产线不一样的是，生产线只是物的不动点，对于一个整体的产销计划来说也是一个大的瓶颈，但是不同材质的生产是一个逻辑，是一个逻辑的不动点，依然有很大的不确定性。我们需要再找到一个物与逻辑耦合的不动点，这就是下一个不动点，那么下一个不动点在哪里呢？下一个不确定性在哪里呢？我们如何让它处于确定状态呢？这是我们近期要研究的事情。”
那也确实是他要研究的。一个多星期以来，已经研究了很多东西了。具体的解决思路似乎很快就呼之欲出了：
客观上我们已经把六条生产线不同的班次、不同的跟型、不同产品类别（材质）区隔开来，这从能力区隔的角度看已经是一个很大的进步，这个进步至少体现在以下三个方面：
1．用倒推的方法将客户要求的订单交期放在不同的能力时段，也就是不同的班次不同的生产线，但是还无法在模具里面确定。
2．客观上，我们可以为生产计划部门提供最实际的计划排产对象，以便于提前准备生产资源。
3．能力的区隔已经实现，前后台部门的支持也会有具体的目标，尤其是对后道工序来说，它有鲜明的确定性作保证，对整个生产秩序的保证和物流的保障提供重要基础。
《温州乌托邦》之九：如何在不确定性中寻找确定性（上）
温州的春天来得很干脆，2月4日，星期天，立春。中午的温度看上去有20来度。很长时间没有进城的王秉然来到五马街的温州书城来吸收营养了。在四楼的书吧里叫了一杯咖啡，翻看起《丰田生产方式》来了。这书是精益生产的创始人大野耐一写的。启发还是很多的，这是一个完全现场主义的人用30年时间实践出来的，看这书居然看不出多少博大精深来，比起其他人写的评述精益生产的书来，显然耐看又好懂。
大野耐一是完全从超级市场得到启发，把这种“拉动”的补货方式用到生产实践中来的。现在在生产领域都在推崇“看板管理”，五美也需要吗？然而现在的不确定性不知道要比大野耐一时代要高多少倍，我们的关键是如何找到其中的确定性呢？
去年，直到现在，也自然可以预测还有未来，大家非常关注订单的交期问题，也通过了多轮讨论，结果是众说纷纭，有从部门衔接方面谈的，也有从客户的订单弹性方面谈的，还有涉及到设备、人和材料协同方面，总之每个说法都有道理，但是落实到具体解决方案上都在相当上的困难。以至于一谈交期，总是带有一些苦笑。
交期确实有很大的不确定性，它并不因为产量下降而消除，比如一天生产两万个鞋跟它有30%的订单不能按时交货，即使产量下降到一万，仍然有30%左右的订单不能按时交货。这就是由于产销系统的不确定性引起的，是一个典型的结构问题，与数量多少没有根本关系（相反，有时候数量越大，做的也就越从容，这是因为产销的“自然”匹配几率增大的原因），所以从单一的维度去解决这个系统问题会非常困难，那么在不确定性中到底有没有确定性呢？
答案是肯定的，那些预先确定的东西看上去有相当的依据，但是由于每天订单结构在细节方面有很大的变化，这些经验基本没有特殊作用，那么影响整个交期的瓶到底在哪里？调查发现，除了生产线以外，其它业务单元，它的作业方式都是单机作业，对工序产能来说有相当的弹性，但是生产线却是刚性，虽然有六条生产线，但是还不能有序的将80多张订单进行调度，以适应向客户做出的交期承诺。
生产线本身所具有的大规模作业与流水生产相结合的特性在某种程度上变成它的劣势，因为它不可能像单机那么灵活，整个生产系统，时时刻刻在被动适应着客户的交期需求，从供和需两个方面来看，都同时具有很强的不确定性，导致互适应的成本越来越高，交货的周期也是越来越长。
秉然干脆就奋笔疾书起来了。他很不善于说话，但是善于写东西。这个东西应该就是自己必须交给老板的报告的一部分了。
《温州乌托邦》之八：从产品中心到客户中心(下)
董事长显然有点兴奋了：“为了获得在两面市场上的话语权，换句话说，要让两面市场的客户对我们说一套共同语言，服从于五美的最高利益，就需要我们的工作不仅是在物方面要进行衔接，更多是在价值方面的衔接，所谓价值的衔接就是一个标准的传播过程，也就是五美作业体系标准的传播过程，这里面的事情非常多。”
“我希望整个信息流和物流将会在同一平台上实现，信息流实现会通过知识传播与业务流程来完成，物流的事情只能通过信息流的实现来完成，当然这个物流已经非常复杂，即包括销售物流采购物流以及内部物流，也包括对第三方物流、第四方物流的探索。”
“我希望这个系统是不能被复制的，温州企业的模仿能力很强，再先进的商业模式也可能被复制。我们要走出这个宿命，如何做到呢？”。
“我还想说”，秉然显然是意犹未尽！
“当前我们看到的是供方和需方的两面，它们直接与客户对话，另外还有一个后台系统，后台系统像一个发动机，包括科技研发，设计，财务管理、人力资源，企业文化，统计分析等等，这些本质上是专业化的工作，它们将承担每个订单就是一个项目的后台支撑工作，它将会以更专业的姿态，从系统角度通过前台为供需两面市场服务”。
“对！在本土这些专业服务目前还没有形成一种独立能力，还需要在事业的演进在培养和成长，这是我们不能忽视的。只有后台和前台的和谐，才能完全服务好供需两方面的市场，才能真正成就的我们商业生态系统，乃至成就我们商业帝国的梦想。”老板永远是这样充满激情！
这场对话之后，秉然又承担了很大的任务，就是建设一个信息平台，将产品与客户需求进行越来越全面的耦合。老板发话了，半年内一定要建成，花任何代价都可以！请咨询公司，专业的软件公司都没有问题！秉然能将老板的战略思想演化为软件吗？而且是完全新业务模式的软件？
《温州乌托邦》之七：从产品中心到客户中心(中)
“能不能这样设想？就是我们还是以鞋跟为根据地，拓展到其他领域，但是不依靠投资，而是集中式的面向品牌鞋厂提供全面服务？在供应和需求的两面市场上同步发展？由于我们的外部市场环境还处于发育期，不可能象西方那样有鲜明的共同规则，可以在越来越大的经营体系里面协同。所以需要我们开动脑筋，一边经营外部的两面市场，一边经营内部的两面市场。这一点，将是一个持续的过程，直到圆通之后，就成为“复式两面市场”？。
“你什么时候学上老文了，那样文绉绉的？！也真是我所想的，目前我们有非常好的客户资源，温州本地大部分知名的鞋企都是我们的客户，外地也有很多，OEM厂家也不少。我们已经具备了为这个行业服务的基础条件，比如业务跟踪系统，物流车队，专业的检验检测设备等等，现在我们野心也不要大，只吃其中的一部分，塑料件的，其他不吃！我最关心的你这个平台怎么建设，一端连接客户，一端连接供应商，两边的规模都必须是越来越大的。” Read more
《温州乌托邦》之六：从产品中心到客户中心(上)
“我们到底有没有产品？” 张润池这样发问，居然这样问，着实让王秉然大吃一惊！
“怎么可能是没有产品，每天出库的不都是产品吗？下单做的不都是产品吗？”自从与老板交流多了之后，这两个人之间的关系已经更近了一层，有时候秉然说话甚至也是大大咧咧的。特别是在他主持下，将订单跟踪系统做起来之后，整个产出效率提高了20%，用张润池的话来说，这20万的信息化投资，等于为我增加了两条生产线。可能就是他这样说的原因，秉然有时候显得有点随便。
确实，用短短两个月开发出的这个系统，只关注业务的过程控制，主要是任务平衡与工艺节点的时间上，跳出了以物料为主体的信息系统模式，在生产资源都不变的情况下，订单满足量超过了20%。秉然还说，还有进一步提高的空间，其实老板已经很满足了。
今天老板问到底有没有产品，还真的让人纳闷！
“我看没有！我们还在以订单为中心！”
“有什么不好吗？我们公司不是让客户满意为第一吗？”
“看上去订单为中心就是让客户满意，其实我们客户的需求是全方位的，单独给他们鞋跟不能解决问题。”
“那自然是，我们的业务是以鞋跟为主体的嘛！”
董事长有一些着急，抓起白板笔，就画了起来。他的办公室有点特别，内室是一个茶馆一样的布置，茶叶啊、咖啡啊、投影仪啊、白板啊等等装备齐全，非常适合三五个人讨论问题。
“五美（鞋跟）–皮鞋塑料件（含鞋楦）—皮鞋物料–皮鞋生产—皮鞋消费”，画的是这样的东西。
“您真的要将鞋跟做成皮鞋的CPU？”
“那还不是被你忽悠的？”董事长笑道。
“鞋的灵魂在跟上，不在其他，它成为CPU当之无愧，另外你也知道，我们温州皮鞋行业是当家行业，资源分散，能力分散，刚刚形成的一点竞争力又要消弭了！”
“我一直想，这个行业靠终端的龙头企业来整合，再挖掘出行业的能量来，几乎是不可能的，大家都只想做头，不想做配角。你们做IT的，英特尔不就是为整个电脑行业提供CPU？嗨，这话还是你和我说的！”
“今天请你来，主要就是想详细谈谈我们如何确定产品，如何描述终端用户系统性的需求，如何建立一个平台的系统。我刚才说我们没有产品，是有感而发的，单纯看产品，是一个推销的以自我为中心的概念，但是当你面对无尽的客户订单时，你会发现我们只有模糊的能力，哪些东西赚钱，哪些东西不赚钱，怎么也不会知道的，我想以客户为中心，就得首先以产品为中心，当然，不能限于自己的产品。”
“董事长，你说的这个，给我启发大！瑞安不是有一个汽车配件企业，也能做汽车了吗？除了发动机，温州的汽车配件已经涵盖了几乎大部分汽车的需要。这样优秀的存量资源居然没有被大的汽车厂家看到，被本地的汽车配件企业看到了，而且行动了，确实说明我们温州产业发展到一定阶段，就具备这样的空间了！”
“你这小子，机灵！我说的就是这个意思，不过具体操作不一样，我们不会直接去生产鞋子，但是一定要那些鞋厂对我们形成依赖，我们到底凭什么呢？”
