从畅销了40年的“My Corolla”（花冠）到引领汽车工业走向未来的“Prius”（普锐斯），丰田最近一连串的召回，范围已超千万辆之广；加速和刹车踏板导致数起死亡案例，汽车命脉的关键部位问题之严重，令人瞠目结舌。

我们不禁要问：这难道真的是盛极必衰的道家真理吗？

自1999年起，丰田以每年产销增长40-50万量的速度（相当于奇瑞2008年的总销量）大步前行；过去十年产销增长360万台（相当于世界第六大汽车公司日产在 2008年的总销量），利润总额在十年之中飙升了五倍。

高速的发展，创造了一个宗教式的企业神话：2005年丰田的债务被标准普尔予以 AAA评级，甚至高于当年日本政府国债的评级（AA），即作为一个债权人，把钱借给丰田比借给日本政府还要安全。2008年，丰田以896万台销量的骄人战绩，终于超过了通用成为世界最大的汽车制造商。

然而，2008年俨然成为了一个分水岭，让丰田如此的悲喜交替：丰田在如愿以偿的登上汽车业“世界第一”顶峰的同时，也爆出了二战以来的第一次亏损，额度高达44亿美元。2008年，丰田的销量仅仅比2007年的937万台下滑5%的情况下，居然一举扭盈为亏，“世界第一”居然如此弱不禁风。

2010年2月4日，丰田提前宣布2009财年将盈利800亿日元，“V”型反转再次向世人展示丰田的伟大，似乎2008的小插曲皆是因为时运不济。但纸里包不住火。仅数天之后，便爆出全球范围内高达千万辆的召回。我们不禁为制造业的经营模式而困惑，此时预言丰田将一蹶不振尚为时过早，但数十年来被信奉为“完美的丰田”的平庸一面已暴露无遗。

我认为，导致丰田今日大规模召回的原因主要有三：第一，追求世界第一的梦想，使丰田逐渐迷失了其市场定位和扩张过快而导致消化不良；第二，由“雷克萨斯病”而引起的忽视在盈利性差的产品上的投入；第三，追求更高境界的技术使其逐渐模糊了“简单、实用”的制造业的根本原则。

世界对汽车的需求不可能无限制增长，经济周期必然会引起汽车销量的周期性变化。随着新工厂的开工，新员工的薪水福利也会导致人工成本的增加。总之大量固定资产的投入，导致丰田对经济周期的对抗并没有因为规模大而有利，反而受规模之累而变得脆弱。

另外，由于现代金融的发展（如汽车金融，房屋抵押再融资）也会无意的放大需求周期。现代的商业销售奇才用创造消费、创造需求的思维，代替了传统的提供消费满足需求的模式，使美国的新车更新周期明显缩短，而需求在某一阶段也会被人为地放大。所以，在其后的衰退中，需求也会相应地加倍衰退，从而对制造业周期较长的投资造成更大的损失。

丰田长期以来致力于环保节能的混合动力车的研究，却同时为了追求利润和更大的市场份额于2006年在北美推出了被称为“油老虎”的皮卡；丰田1989年推出了雷克萨斯的豪华品牌，然后于1998年并购了大发汽车（世界第二大小型车公司）进入小型车领域。

这种明显矛盾的战略，正是丰田追逐“世界第一”的表现，或许就是在丰田追求“大而全”的时候，逐渐开始失去其公司核心价值观的开始。市场份额的持续扩大使丰田不得不以惊人的速度进行新工厂的建设。过去十年，丰田共投资逾500亿美元，在全世界各地兴扩建工厂以满足供、需求。

其次，“雷克萨斯病”逐渐蚕食了其创业时期的居安思危心态。

“雷克萨斯病”与美国三大此前的遭遇如出一辙。美国三大过分依赖皮卡、SUV，逐渐放弃了对节能小型车的研发投入。进入21世纪后，油价连年飙升，其赖以盈利的皮卡、SUV 销量持续下滑，匆忙推出的小型车根本没有竞争力，最终万劫不复。丰田自从成功导入雷克萨斯后，盈利能力大幅提升，一辆雷克萨斯带来的净利润大约是一辆 Corolla的十倍。一个制造型企业致力于高盈利的产品本也无可厚非，可是，长期在其它小型车上减少投入，持续压缩小车的制造成本和研发投入，无疑也是导致今天大规模召回的前因。

然而，骄兵必败。在丰田所向披靡、美国三大奄奄一息之时，丰田却于2006年匪夷所思地在北美市场推出 “Tundra”皮卡，并为此在德克萨斯投资12.8亿美元建造了产能为20万辆的新工厂，成为唯一一个在美国推出皮卡的非本土车商。一年半之后，因后驱动轴接头的不当热处理，丰田全面召回Tundra。此后，德克萨斯工厂一直处于半关闭状态。现在看来，从2007年，丰田的辉煌已走到了尽头。

另外，Prius召回的另一个原因是因为其技术设计过于复杂。为了提高燃油效率，Prius在正常刹车过程中可以回收热量，而将其转换为电能；而在紧急情况下，采取普通的刹车方式以降低制动时间提高刹车效率。但两套刹车系统的切换有微妙的时间差，召来大量投诉。

我们在佩服丰田巧妙的设计的同时，也不得不重新审视一下“简单、实用”的制造业的根本原则。

直至今日，我仍然认为丰田是一个伟大的公司。但我们也很难期待丰田将在短期内重振雄风。伟大的丰田或许从此走向平庸，中国的汽车业在满怀希望走向世界的时候，可以从中得到什么前车之鉴？中国第一、世界第一，更高利润、更高技术，这何尝不是如今中国汽车业孜孜以求的理想？

首先，我们应该反思一下什么是制造业最高的追求？规模、利润、持续性成长，还是高股东回报率？希望中国的企业家们能够从丰田的前车之鉴，找到一个最佳的平衡。不管是采取何种战略，或以什么作为最终目标，保持企业自身独特的核心竞争力和稍微保守的扩张战略，应该可以带给企业更加长期的稳定繁荣。

2008年，经历了全球性的金融危机，除中国市场以外的汽车销售市场一夜回到十年前，可是在福特、丰田、日产、雷诺等综合性汽车制造商纷纷进入亏损之时，本田（技术性轿车），铃木（小型轿车）和宝马（豪华轿车）三家依然保持盈利。这三家企业有一个共同的特点：坚持在自身优势领域发展，避免过度扩张，以及持续核心竞争力。在比亚迪、吉利、奇瑞誓言要做世界第一大车企，看到通用和丰田的下场，他们不知作何感想？

质量是企业生存之本。丰田，在过去十数年间几乎成为了“完美”、“高科技”和“创新”的代名词，即使是丰田，在质量面前也是不堪一击。如今的制造业面临激烈的价格竞争，严格控制成本成为企业的立足之本。任何一个有长期目标的企业都不应该盲目地削减成本，更不能将成本控制建立在偷工减料的基础之上。

客户第一。如果说这次丰田有可能化险为夷的话，我认为，那将是两点：“1800亿日元的召回费用”，以及“从宣布召回的第二天起，丰田每天在全球以5万台的速度免费修复召回的车辆，销售维修网点迅速大量聘请技师并大幅延长工作时间”。

我还是非常佩服丰田“回归客户价值”、“品牌至上”的危机处理方式，认真研究丰田的召回处理和危机管理也将会使中国企业受益匪浅。