当众多管理学著作将公司CEO作为研究重点时，保罗·奥斯特曼（Paul Osterman）的这本书却将目光投向中层管理者，让我们去了解他们的世界，并且解释了为什么在劳动力市场出现动荡和不平等时，中层管理者在组织管理中的地位却没有被动摇。

保罗·奥斯特曼是新加坡南洋理工大学人力资源教授和美国麻省理工学院斯隆商学院管理学教授，他的研究兴趣广泛，涉及企业的工作组织、职业模式及发展、经济发展、城市贫困以及针对技能培训和雇佣的公共政策等。他的新书《人到中层》（The Truth About Middle Managers: Who They Are, How They Work, How They Matter）结合自己于2004年~2005年对数十名美国企业中层管理人员的访问以及美国企业的全国性的普查数据，对中层管理者在企业组织中的角色、压力、职业生涯、忠诚度等多个维度上的现状和变化趋势做了系统的梳理，陈述了中层管理者对组织变革的真实想法，给出了中层管理者应该受到更多重视的理由。虽然这本书的研究是基于美国企业的情况，但是考虑到中层管理者的重在执行和沟通的工作性质，具有很大的共性，所以对于中国企业的管理者应该也会有参考价值。

中层管理者的时代变迁

一段时间以来，一些鼓吹流程再造和企业瘦身的管理顾问声称，中层管理者对企业发展的贡献存在疑问，他们还可能是造成机构臃肿的元凶。保罗·奥斯特曼的研究通过确凿的证据指出，关于这一阶层的这些看法是片面甚至是不实的，中层管理者对于组织的贡献不可忽视。

根据保罗·奥斯特曼描绘的历史演变进程，我们看到：20世纪初期，科技进步使规模生产的成本降低，为此公司需要建立市场营销、销售和配送系统，企业管理变得不可或缺，于是中层管理者在促进经济增长和提高经济效益上开始扮演关键角色。到20世纪中期，公司普遍实行终身就业金字塔，同时以通用电气、西尔斯百货为代表的大型企业开始意识到专业管理的重要性，开始制定一系列培养中层管理者的计划。这是中层管理人员的黄金时代，尽管当时也存在较大的人员流动情况。

而到了20世纪80年代，很多大型组织开始出现机构臃肿而职权重叠的情况，一些人质疑中层的价值。随着公司扁平化潮流的兴起，中层管理者开始在变革后的组织当中承担更多原来属于高层管理者的工作。

保罗·奥斯特曼认为，从过去的演变进程来看，中层管理者对于商业社会的价值变得越来越重要。在阐述这一问题时，保罗·奥斯特曼引用了很多其他学者的观点和论述，在行文上有点让人犯晕。不过显然，作者充分地佐证了这一观点。

反观中国今天的商业社会，亦有异曲同工之妙。曾几何时，分配到国企中工作的中层干部，貌似有了一层稳妥的保障，但是他们的自主性和创造性实际上却受到很大的桎梏。改革开放以来，随着商业主体的日益多元化，即使国企也渐趋市场化，中层管理者的用武之地得到大大的拓展。同时，西方管理者模式通过企管书籍、咨询顾问的指点移植到中国企业当中，保罗·奥斯特曼所阐述的变化趋势现在也可以在中国公司当中发现端倪。

命运变好还是变坏

那么，中层管理者目前的境遇是在变好还是变坏呢？针对这一问题，保罗·奥斯特曼将压力作为一个重要的衡量指数，通过大量数据研究得出结论：2000年以来，美国企业中层管理者的职业保障降低了，工作压力增加了。前者或许是坏事，后者值得推敲。产生压力的原因何在呢？

保罗·奥斯特曼通过大量的访谈得出结论，由于企业普遍减少了管理层，同时广泛应用信息技术，使得中层管理者必须承担更多的责任，同时他们的工作内容变得更加广泛和复杂，例如他们需要制定一些折衷方案和部署决策，这些工作在过去都是高层管理者负责的，因此他们所承受的工作压力大大增加了。不过从另一个方面来说，这或许不是坏事。人们在付出时也同样希望得到相应的回报。对于大多数中层管理者来说，来自工作本身的成就感就是最好的回报。

至于晋升，情况并不乐观，虽然没有严格的数据显示这一点，但是保罗·奥斯特曼发现，特别是对于一些成熟企业来说，由于公司重组、裁员等的影响，很多企业的晋升机制变得十分混乱、晋升阶梯的梯级变少了，传统的职业发展途径被破坏，不少中层管理者选择退出晋升游戏。

对于那些成熟企业来说，这着实是一个坏消息，而更坏的消息是，保罗·奥斯特曼发现中层管理者对雇主的忠诚度在降低。这个结论的得出最主要缘于美国著名的盖洛普民意调查。（盖洛普1993年和 2004年关于忠诚度的民意调查。）

至于导致忠诚度降低的原因，在前面指出的企业重组以及晋升阶梯受损之外，保罗·奥斯特曼认为高管的贪婪和自私也是引起这一问题的根源。

一个有趣的现象是，中层管理者对雇主的忠诚度在降低的同时，他们对团队的忠诚度却并不低。保罗·奥斯特曼认为，中层管理者还是热衷于他们的工作，他们将他们的忠诚献给了他们的团队而非公司。在这种情况下，利益受损的中层管理者实际上将自我萎缩到了一个更窄更低的层次。这样既无助于他和他的团队理解和贯彻公司的战略，同时使得他游离于公司主流文化之外，这显然是一个令人担忧的问题。

中层管理者的未来

中层管理者如何摆脱困境？在这一问题上，保罗·奥斯特曼颇为挣扎。在剖析了各种难以改变的商业环境和规则后，保罗·奥斯特曼为他们提出了一个“蓝海战略”的建议：争取学习新技能的机会，鼓励组织内的平行调动，对中层进行培训使其与高层更好地沟通等等。

另一方面，保罗·奥斯特曼还就CEO待遇、企业的股东利益等涉及公平的问题进行了探讨。但最终作者自己也承认，“关于是否应将利益公平的问题延伸到重新思考企业的根本职责上来，我们还没有确切的答案。”他将希望寄托于“明智的企业在面对中层管理人员的不满和新员工的批评时，多半会朝着利益公平的方向迈进。”显然，这是一个美好的希望，但是能否改变实质问题则有待商榷。

而对于此书的主要关注点，保罗·奥斯特曼指出，他所希望达到的目的在于“企业和社会科学家都应改变自己对于中层管理者的看法”。他的这一观点实际上也得到了很多有洞察力的管理学家的支持。例如，管理大师亨利·明茨伯格在自己去年推出的新书《管理》（Managing）中指出，此次美国金融危机暴露了美国式管理的弊端，其中最主要的就是过去偏重“宏观领导”，高层管理者高高在上，想当然地推出一些宏大的公司变革战略交与下面的人去执行。长此以往，使得公司的战略层与业务一线联系薄弱，公司的运营于是逐渐陷于危险境地。而改变的出路之一，即在于让高层管理者重新回归基本面，从英雄式领导转向参与式管理，并且认识和发挥中层管理者连接上下的关键角色和意义，填补企业里的“管理鸿沟”。

根据美国亚马逊网站读者（很多人是中层管理者）留下的阅读反馈来看，绝大多数读者认为，本书引发了他们对自己处境的重新审视。对于一本商业书籍而言，做到这一点已经不错。作为一名学者，保罗·奥斯特曼可能没有像咨询顾问惯常做的那样给读者罗列明确的解决方案，这对于那些习惯了接受现成答案的人士来说可能是一个缺憾，但是所谓众口难调，我们不可能期待一本书满足所有读者的期待。