综观世界管理发展历程，不外乎是如何对人进行管理，能否有效的激发每一个员工的积极性。对一个企业而言，不管是手工作坊，还是高度的自动化，不论人员素质有多高，如果他们的团队内部不能够很好的积极配合，效率将成倍的降低，甚至会停滞不前。如果中国企业的企业家完全懂得员工的实际所想，那就成功了一半，如果再制定出相应的管理制度，做出正确的引导，并坚定不易的实施，修正，再实施，那成功将就在眼前，这就是我近八年工作经历的感悟。

以此类推，不管企业是贸易型，还是加工型，还是代理销售型，每个岗位都需要业绩，且业绩都是要靠人去完成的。要懂得如何去发掘他们的潜能，如何最大限度的发挥团队的合作精神，如何去培养他们的专业素质，如何去提高他们的行动效率和成绩。即要让他们看到希望，相互合作和配合，授之与渔，让他们能够得到努力之后的丰收，同时，也是最关键的，企业也创造出了老板要求的和意料之外的滚滚财富。

中国企业，不管是电子，还是食品，还是服务行业，他们的管理是相通的，就像人民币流通整个中国一样。精通和熟悉与否，仅在开始时，一定程度上影响了他的运转速度和利润率而已。但如果不懂管理，那将是灾难性的、永久性的。所以，管理是核心，行业是类别而已。

目前，中国企业的管理层次，我认为大致可以分为三类，所对应的管理策略也就分别对应为上、中、下三策，效果当然也就绝然不同。归纳如下：

层次1：
对应制度：员工和管理层能够积极主动的完成各自的任务，优者得到相应的薪酬和奖励，劣者给予一定的相应的培训机会或调换岗位，最终不能胜任者自动被淘汰。
对应策略：上策
对应效果：员工和职员有归属感和成就感，几乎没有人愿意离开公司，公司正常飞快运转和壮大，老板在家等钱。
层次2：
对应制度：员工和管理层被要求完成各自的任务，并得到固定的岗位薪酬，奖惩不明确。
对应策略：中策
对应效果：员工和职员心中会有缺憾感，一般会有怨言，影响工作士气，动力不够强劲，几乎无归属感和成就感，员工流动性一般，公司在老板监督下赚钱。
层次3：
对应制度：员工和管理层被要求完成各自的任务，并得到与岗位不对称的薪酬，有惩无奖。
对应策略：下策
对应效果：员工和职员效率低下，员工流动性较大，老板辛苦赚钱。

一般情况下，老板都想要最好的效果，但如何才能够达到这个效果呢，不是一两句话，也不是一两个月也就可以达到目的，需要持之以恒，这时候，老板的认识和决心起到相当大的关键作用。根据企业的实际情况，实施情况及效果可能会有所不同，但目标是一致的。要想达到最好的效果，要制定出一套完善的制度体系，制度体系的制定，要严格遵循一定的原则，我归纳为八大原则，仅作参考：

原则1：部门不同原则
原则2：岗位不同原则
原则3：相对公平原则
原则4：工作性质不同原则
原则5：个人和团体相互区别和关联原则
原则6：安全感和危机感相对原则
原则7：信任、授权和职务对等原则
原则8：奖惩有章有据原则

制度体系的制定，不能一步到位，要按照一定的步骤进行，不断的完善和补充，就像宪法和法律的关系。要做到，让员工觉得，企业不但是老板的，也是大家实现梦想的地方，企业和老板都是重信誉的，会尊重每一位对企业有贡献的员工，也决不会轻易的放弃掉队的员工，让员工与企业同发展，共富裕，充分的激发员工的积极性和归属感，把企业当成一个家来经营和奉献。企业给员工设计、提供升职的空间和平台，其平台可以给员工带来相对应的物质收获和成就感，可以留住熟练的员工，以达到稳定和提高工作效率及产品品质等目的。企业和员工达到双赢。

制度体系的制定和实施步骤，我认为，可以按照以下四个步骤进行：
步骤1：找出薄弱环节和原因。
步骤2：对症下**，先从薄弱环节开始，制定规章，打好基础。
步骤3：各部门按要求，制定相应的短期和长期策略和要求，酝酿，批准后，统一或先后次序启动，试运行。
步骤4：定期做PDCA循环。