管理者在心态上应该变得更加练达（worldly），而不是更加全球化（global）。二者的区别何在？全球化给人以全球趋向一致的意味——所有人都遵奉同样的信念，同样的风格和同样的价值。忘掉你的背景，你的出身和你的根源；拥抱现代、新潮和时髦的东西，变成“趋同化全球大军”中的一员。

全球化的心态真的是跨国公司想要的吗？这种心态会为许许多多跨国公司带来它们孜孜以求的创新吗？还是会给它们带来完全相反的结果——千人一面，可笑可怜？还是来看看“练达”（worldly）吧。牛津字典对这个字的解释是“阅历丰富、历练老成、讲求实际”。很有意思的解释，也更像跨国公司在国际活动中应该尽力达到的境界。

拥有练达的心态意味着什么呢？对我们来说，练达的心态还意味着立足于自己的力量，扎根于自己的背景和文化，借此打开别人的世界，从而更加深入地认识自己的世界。

创办国际实践管理硕士项目（IMPM）时，我们决定专门拿出一个模块来给“环境”（context），从政治、经济、社会和法律的角度引导管理者体验周围的世界。本来打算把这个模块叫做“全球化心态”，但鉴于上面提到的原因，我们把它的名字改为“练达的心态”。

把这个模块放在印度的原因是，对于其他国家的参与者来说，印度是另一个世界；对全世界任何地方的人来说，印度都是一个不同的世界。这会带给参与者一种全新的体验，用心理学的术语来讲就是“解冻”，让参与者真正理解其他不同的视角。这个过程从一下飞机就开始了。

在从机场到市里的路上，一个美国参与者问一位当地的印度教授，在那样混乱的车流里还怎么开车？他回答说：“跟着走就行了。”班加罗尔的街道上自有其秩序，不过这位美国人必须先进入这个世界，然后才能理解这种秩序。

笔者之一曾与阿根廷一所商学院的学生进行视频连线。在问到院长他们是不是教授阿根廷式的管理时，这位院长骄傲地回答，不，他们教授“全球”式的管理。我们回答说，哦，您是指美国式的管理。没有全球式的管理。

每个国家都有自己的需求、自己的文化、自己民族的独有特点。模仿其他模式，特别是自以为是地标榜为全球或全世界的模式，只会削弱自己的民族和文化在世界上的竞争力。我们必须立足于自己内在的力量，不断壮大自己的实力。这种全世界一个模子的管理风格已经该叫停了。

您能找出一家全球化的公司吗？您当然能：可口可乐、IBM、索尼、LVMH。实际上，全球化公司并不像您想的那么多。根据我们的理解，在北美、欧洲、亚洲（一些主要国家）这三大地区的销售额分别占总销售额20%以上的公司才是全球化的公司。笔者之一曾参与财富500强公司的调查，发现在这500家公司中，320家公司基本上属于本土公司，在另外两大地区的销售额只占微乎其微的分量。另外36家属于“跨两个地区”的公司，在其中两个地区的销售额分别达到了总销售额的20%以上。真正算得上全球化的只有9家公司，在三大地区的销售额都达到了20%以上。纵观全局，这是地区化，不是全球化。

全球化心态又如何呢？找一家您认为全球化最彻底的公司，看看公司里的前十位高管。有几位来自与总部所在国不同的文化背景？或至少在一个文化不同的国家里工作过数年？很可惜，寥寥可数。壳牌和联合利华的业绩一向出众，这大概与它们的高管来自两个不同的文化有关。

不管怎样，我们的观点是，地域上的全球化并不会造就全球化的视角。

我们需要好好看一下全球化和练达心态的问题。想像一个由全球化和练达心态组成的矩阵。

哪些公司是全球化的公司，但是没有根据当地的特点作出改变？麦当劳是一个很明显的例子。这种模式对于卖汉堡当然行得通。不知道麦当劳会不会继续这么做？还有，这种模式对于其他行业行得通吗？

有没有在经营上非常练达的非全球化公司？这样的公司很多，比如一些成熟老道但业务局限于国内的广告和设计公司。

最有意思的大概要算那些在运营上成熟练达，在地域上亦达到全球化的公司；比如IBM和丰田，壳牌和联合利华也算两个。

名单虽然稍短，但环视一下地球上存在的多个不同的世界，这样的公司不正是我们模仿的榜样，我们应该努力达到的目标吗？