俗话说“一方水土养育一方人”。其实，不管企业招聘手段多高明，招到的人多适合，新员工最终能否适应、多快适应新岗位，乃至能干多久，除了他们要适应这方“水土”外，相当程度上也取决于管理者如何“养育”这“方”新人。CIO千万不要指望别人“养育”好的人一来就可以“白用”，这个愿望过于美好。

以我的经验，如果招到的员工能力、意愿与岗位基本匹配，应届生的岗位胜任周期应不长于6个月，社会招聘人员应该不长于3个月。要做到这点，很大程度上要看新员工的入职指导工作做得如何。CIO面对的都是知识型员工，入职辅导尤其重要。

员工入职指导/辅导又称“雇员上岗引导”，是指为了让新员工尽快适岗，向他们“灌输”企业相关基本信息的过程，也是企业期望新员工尽快“公司化”、成为合格成员的组成部分。入职指导的第一部分一般是由人力资源部门统一组织的“新员工岗前培训”，包括介绍企业概况，如历史、现状和未来发展规划，企业组织架构、基本管理制度、品牌理念和企业文化内涵等。这类岗前培训企业一般都会做。

我觉得，员工入职指导中更为重要、也常常被CIO忽视的另一部分是，由新员工所在部门的直线经理负责的后续辅导部分。其实，入职指导的成效往往会因为这部分工作的差异而迥然不同。对于IT员工来说，由于CIO对入职指导的重视程度和这方面能力、经验上的差异，成效差别极大。据我所知，许多有工作经验的IT员工都认为，他们第一份工作的第一个直接主管对其职业生涯起步阶段的辅导成效好不好非常影响他们日后的职业成长。

我认为，IT员工的入职指导工作是CIO的重要职责和义务之一，必须高度重视且亲自做一些才行。应届生、社会招聘和内聘人员都必须进行入职指导，针对他们的指导内容既有共性也有差异。

新员工上岗前，CIO应该先选定合适的老员工当他们的“导师”（应届生）或“师傅”（社会招聘员工），并在他们上岗的第一天安排面对面沟通，“导师”或“师傅”须同时在场。当面沟通的要点和内容包括试用期（一般是3~6个月）内的基本要求和期望，告知试用期满后所要提交的报告、要填写的表单，还应该提示一些注意事项等。

尽管企业的“新员工岗前培训”已经安排了企业定位、管理架构、企业制度、企业文化等内容，但是CIO仍然要关注新员工在培训后的体会和感受，必要时还应参加或组织座谈会，平时再辅之以解释和指导。对一些有针对性的内容，CIO还要讲解和解释，如企业的IT规划、当年的信息化工作计划、信息管理制度和规范等，这样能帮助新员工尽快正视工作“水土”。此外，CIO还必须明确告知新员工IT部门的定位、内部管理架构、管理规范、惯例、运作流程、岗位职责及工作相关内容等，帮助他们尽快熟悉新的工作环境。

应届生虽然没有工作经验，但可塑性强，入职辅导的重点应在岗位技能、工作态度和工作方法的培养与指导上，企业文化的宣导也是重要内容，关键还要在具体工作中，使他们理解与认同。

我在实际工作中，除了按公司规定与社会招聘的新员工在试用期满后，有次较全面的转正沟通外，在员工试用期内，我还会每周尽量安排一次例行沟通，主要是排忧解难，澄清一些误解、纠正一些认知偏差，同时听取一些感受与建议。尤其最后这点，我往往能够通过新员工在入职初期的敏感性，发现很多平时熟视无睹的现象与管理盲点，并从建议中得到不少启发。

重视入职辅导还有一个好处——通过观察“导师”或“师傅”在辅导过程中的表现，可以发现他们的辅导、指导、协调能力，有利于发现那些有管理潜质的后备人选。有些老员工工作尽管出色，但极不善于指导、辅导他人、教人做事，这时便表露无遗，这就可以提醒我要将其往专家路径上培养。重视入职辅导另一个好处就是，能够发现好的工作搭档，所以挑选好“导师”和“师傅”很关键。同时，CIO还要注意观察和检查“导师”和“师傅”有没有按照要求辅导新人，不要带偏、带歪。

一直以来，我都很重视对应届生与社会招聘员工的入职指导，但却对内部招聘人员的入职辅导重视不够。后来，我发现大企业内部各分子公司、部门的“亚文化”与管理风格其实差异很大，因此开始格外注意对内部招聘员工的适度督导。

CIO对员工的指导、辅导、帮助，乃至教育是其重要的管理职责。我往往能从一个群体的共性，看出其领导是否有效地对员工进行过督导，藉此判断出这位领导的管理风格。因此，CIO如果希望自己能拥有一支好团队，得下大力气培养。经验表明，在员工身上下一分力，CIO便可从他们的工作成效中得到N分回报，但这必须从他们成为你的下属的第一天开始。